| 标题 | 固化网点转型成果的思考 |
| 范文 | 王静 目前，四川农信网点转型正在持续推动中，通过近年来的努力，网点转型初级阶段成效逐步显现，基本实现了网点形象、员工服务营销意识、网点管理水平有所提升。但要实现网点转型长效推进，机制建设深入日常经营，服务意识触动员工灵魂，仍然任重道远。 加强思想引导，健全沟通机制 转型先转思想。但是思想转变又是网点转型最困难的一个环节，员工思想一旦真正转变，网转工作就成功了一半。要通过定期召开网转会议，统一网转思想，片区行长、支行行長、内训师对“问题员工”多加引导，网转办定期总结和宣传网转工作取得成效，让员工看到和感受到网转工作带来的正向变化，增加员工对网转工作的认同感，实现从“要我转”变为“我要转”。 良好的沟通是网转平稳推进的重要环节。通过严格推行网转委员会每月月度例会及内训师例会机制，以及片区会议将网点转型工作设为固定议程，及时总结前期工作，商讨问题解决方案，合理安排和分配下步网转工作的开展。同时，网转办要继续收集各网点经典案例，各网点网转亮点及问题及时要通过微信群进行分享和通报。 优化流程执行，变“形似”为“神似” 例会制度。各网点每天必须召开晨会（周末节假日除外），晨会轮流主持，召开时间调整为不低于5分钟，要求当班人员全员参与，网点负责人无特殊情况必须参加；夕会调整为6人以上网点只每周四召开夕会，行长及当班人员参加，夕会召开时间调整为不低于15分钟；所有网点每周一召开周例会，原则上全员参加，召开时间调整为不低于30分钟。 开门迎客。在晨会后需执行开门迎客流程，执行时间为8点30分，可根据网点实际情况进行调整，但不晚于8点30分。4人及4人以下网点可只执行柜内开门迎客。 柜面服务及营销。一是在站立招迎方面，柜面业务闲时，柜员需站立招迎和站立送别，业务忙时，以快速办理业务为主。二是举手示意方面，业务忙时有排号机的网点需坐立举手示意。三是开口营销方面，柜员在办理业务的过程中应积极识别客户并进行针对性营销，柜面开口率需到达60%。 弹性排班制度。各网点根据闲时、忙时和自身业务情况排出弹性排班表，要求行长及客户经理在赶场天等忙时进行厅堂管理和分流，闲时安排员工进行客户维护、档案整理、外拓营销、贷款清收等工作。 零售客户经理工作。零售客户经理实行AB角，A角不变，B角由网点员工轮流担任。中高端客户由全员认领，全员维护。零售客户经理需要在日常工作中梳理并完善中高端客户信息，每日5户以上；及时补录新增中高端客户信息并进行电话维护；在节假日、客户生日、发行新产品或举行活动等时候，零售客户经理需电话或短信维护营销存量客户，每月不低于1次例行维护。同时，零售客户经理需做好客户接待、厅堂营销、转介等工作。 沟通机制。各支行每天继续在网点转型微信群分享例会照片、营销案例、初页、网转成效。员工有好的意见建议及时通过各种渠道反馈给网转办或领导，网转办每月定期出网转巡检通报及至少1篇网转系列报道。 奖惩机制。一是目标考核中网点转型分值为3分，每周各片区评选服务之星、营销之星、优秀保安各一名，取消转介之星评比。每月总行根据片区推荐、监控调阅、数据统计评选月度服务之星、营销之星、优秀保安各一名。二是每月固化巡检奖励调整为巡检得分第一名且95分以上奖励支行、支行行长、片区行长、内训师；得分最后一名处罚支行行长，得分85分以下加重处罚。三是对日常流程违规，通过每日调监控记录进行处罚。 环境卫生。各网点执行卫生责任制，将区域进行划分，各员工对自己负责的区域每日进行清扫，休假期间卫生自行协调安排，每月网点自行大扫除一次。每月固化巡检、日常监控及现场抽查发现卫生脏乱差的对责任人进行处罚，如无法确定责任人即处罚行长。 登记簿。由各部室及网转办认真梳理本条线登记簿，查看是否存在与省联社下发的37个登记簿内容重复或可精简的情况，及时进行剔除和内容整合，减轻基层网点压力，释放员工时间和精力。 强化组织保障，明晰工作职责 一是网转办保留两名脱产内训师，确保网转各项工作持续推进。1名内训师负责网转各项事务并协调安排其余内训师，1名内训师负责各网点日常网转工作的监督指导。其余6名内训师每月弹性排班不低于4天时间脱产巡查及固化本片区网点网转工作，每周负责统计本片区各网点业绩、三星及案例，并每月对本片区大堂经理的履职情况进行打分。 二是由总行保卫部安排人员在监控中心设立专岗，每日对网点工作标准化流程执行情况进行监控抽调，发现问题及时与当事人进行沟通，并督导其进行整改，对屡教不改的现象进行必要的通报和处罚。 三是片区行长及内训师每月对各网点进行交叉巡检，依照巡检得分情况进行奖惩。对查出的问题出具问题清单，督促网点及责任人及时进行整改。 四是支行行长为所在网点兼职内训师，每半月进行一次网点转型工作的固化自查，并将固化检查表进行留档，网转办、片区行长及内训师定期对行长的固化自查工作进行检查。 （作者单位：四川大竹农商银行） |
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