我国学习型公共组织的测量及改进建议
胡威 蓝志勇 田昕
摘 要： 十九大报告指出，要增强学習本领，推动建设学习型政党和学习型大国，提高执政能力。本文讨论如何通过学习成果测评工具的开发，找出学习型组织建设的差距，提高组织学习效率，打破思维边界局限性，建设新型组织文化，克服官僚滞阻，推动组织创新。在文献研究的基础上，文章使用改进版的国际前沿“学习型组织调查问卷”，对北京市Y区负责学习型公共组织建设工作的主要干部进行问卷调查，从“接纳差异”“反思时间”“试验”“信息搜集”“分析”“教育和培训”“信息传递”以及“增强学习的领导力”等8个维度评价组织学习成效。通过与标杆分数的比较，审视我国学习型公共组织建设的现状、特点、经验和不足之处，并对未来我国学习型公共组织建设提出思考和建议。
关键词： 学习型组织；组织学习；学习与创新；学习型城市
一、引 言
学习型组织是彼得·圣吉在经济全球化和信息社会来临的20世纪90年代，基于已有的组织学习与变革思想提出的组织理论。其通过个体、团队与组织层面的不断反思与学习进而实现个人的全面发展和组织竞争力的持续提升，因与时代需求的契合而在全球引起广泛的关注与实践。
西方学者对组织学习的讨论也引起了我国领导人的高度重视。早在2001年，时任中华人民共和国主席的江泽民同志就在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上提出“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的战略主张[1]。之后，中共十六大、十七大报告中也相继提出推动建设学习型社会、学习型政党，学习型城市的要求。组织学习的活动在各个层面展开[2]。
中共十八大以来，面对世界政治经济形势风云变幻，国内经济问题“三期叠加”，社会矛盾多发、推进改革发展的复杂程度、敏感程度、艰巨程度前所未有的新形势，习近平同志多次发出学习动员令，“中国要永远做一个学习大国”，“让学习切实服务党和国家发展大局，不断解决党和国家发展中的现实问题”[3]。中共十九大报告中，习总书记再次提出“要增强学习本领”，推动建设“学习型政党”和“学习大国”，提高执政能力[4]。这些都给建立和发展学习型组织，实现终身学习，并将学习成果转换成组织绩效提出更高的要求。
但是，如何评价组织和单位的学习努力，特别是公共组织的学习努力，是一个理论界还没有很好解决的问题。我国的学习型公共组织到底应该用哪些维度来衡量？学习型公共组织建设的实际效果如何？应从哪些方面进行改进？本文聚焦这几个迫切需要回答的问题，讨论学习型组织的测量维度，并通过与标杆学习型组织的比较，提出一些初步的思考。
二、学习型组织的概念与测量
1.学习型组织的概念
学习型组织的思想渊源可以追溯到20世纪60年代的研究[5]。彼得·圣吉的老师佛睿思特指出，理想的组织应当具备以下特点：组织结构扁平化，系统开放化，组织信息化，坚持不断学习，管理者与员工结为工作伙伴，调整组织内部沟通网络[6]。彼得·圣吉在前人研究的基础之上，通过对数千家企业的调查研究，在《第五项修炼》一书中指出，学习型组织是“人们为了创造自己真心渴望的成绩而持续拓展能力，各种开阔的新思想得到培育，集体的热望得到释放，人们不断地学习如何共同学习”的地方[7]。该书的出版标志着学习型组织理论的正式提出，并对后续研究产生深远的影响。此后，大量学者探索学习型组织的内涵。但是，尽管相关研究开展较长的时间，目前学界对其定义仍存在分歧[8]。Yang， Watkins和Marsick对学习型组织的研究脉络进行梳理，将其定义划分为系统思考视角型、学习视角型、战略视角型和整合视角型[9]。
系统思考视角（system thinking）的代表人物是彼得·圣吉。他从管理哲学的角度提出学习型组织是以“系统思考”为核心，包括“个人精进”“改善心智模式”“塑造共同愿景”和“团队学习”等几项前期准备。通过这些必要条件建立的学习型组织，“不仅具有适应能力，而且具有创造未来的‘创新能力（generativity）”[10]。其中，“个人精进”是指个人通过学习，正确评估个人情况和现实环境，形成个人愿景的过程。“改善心智模式”是指通过反复的思考和讨论，形成能够正确影响思维互动的态度和观念，使人们有更强的把握自己行为和决定的能力。“塑造共同愿景”是指组织内部的人们一起建立共同的目标，培育出对共同目标的认可和承诺。“团队学习”是指通过对话和讨论，团队提升自己的集体思维能力，激励集体能量的发挥，最后达到系统思考的目的。“系统思考”是指人们通过互动，更好地理解和懂得事物之间的相互依赖性和变化[11]。
学习视角（learning perspective）的代表人物是Pedler等人。他们认为，学习型组织“能够促进其所有成员不断学习进而保证持续有效的组织变革，适应组织的战略目标”[12]。学习型组织有5个方面的11项特征，即战略（战略学习和参与政策制订）、内部审查（信息化、财务与控制、内部交流、奖惩弹性）、自主结构、外部审查（外界侦查、组织间学习）和学习机会（学习气氛、全员发展机会）。这一视角将传统管理因素与支持学习的因素结合起来，提供了比较全面的学习型组织特征，但这些具体的描述难以整合为一个包含严密内在逻辑的理论框架，例如该视角提出的特征之间常常存在内容上的重合。
战略视角（strategic perspective）的代表学者为Garvin。他认为，学习型组织建设就是以战略驱动因素为核心构建学习能力的过程。学习型组织来源于组织应对不确定环境的需要，它具备传统战略变革流程所不具备的优势，是保障组织变革效率和效果的全新变革模式。Garvin将学习型组织定义为“擅长于生产、获取、传递知识，并通过不断调整其行为适应新的知识和观点”[13]。该视角从组织战略的高度指出学习型组织建设的关键领域和所要具备的先决条件，从管理和操作层面为学习型组织建设指明了方向。但该视角对学习型组织的理解过于宏观，忽略个体和团队层面的学习；同时，该视角提出的关键领域往往处于不同层面，难以支撑相关测量工具的开发。
整合视角 （integrative perspective） 的代表学者包括Watkins和Marsick。通过对各类定义进行整合，他们认为，“学习是与工作整合在一起的持续的、战略落地的过程，学习型组织能够通过学习不断取得进展并持续地进行转变”[14]。后来，为了提升操作性，他们又完善观点，指出学习型组织是一种以开放的学习机制和持续的改进动力为特征的组织形态，组织中人们团结在共同愿景下，通过创新知识来不断改进产品和服务创新以满足客户的需求，适应环境的变化[15]。两位学者从个体、团队、组织和社会层面对学习型组织进行描述，综合考虑了学习机制、组织变革和系统思考，并开发出相关的测量工具。
可以看到，尽管学界对学习型组织概念的界定不尽一致，但包含共同的内涵，即学习型组织“本质上是一个开放、动态、不断更新的知识系统。通过不断的组织学习和持续的管理革新，来驱动组织与社会环境的互动，优化组织的系统结构和功能”[16]。这里要特别强调的是，组織学习（organizational learning）是学习型组织研究者经常提及的一个概念，“有时学者会替换使用两者，但一般来说，学习型组织是指组织本身有学习特点，而组织学习重点在于组织作为一个整体，进行有目标、有系统、有策略的集体学习过程。”[17]
2.学习型组织的测量
学者们在对学习型组织概念界定的同时，也开发出具有可操作性的相关测量工具[18]。笔者将国外学者提出的测量工具进行归纳和整理，如表1所示。
我国学者也尝试开发本土化的学习型组织测量工具。陈国权通过对学习型组织的研究，提出学习能力系统模型以及学习型组织的组织系统模型，从学习过程的视角提炼出“发现、发明、选择、执行、推广、反思、获取知识、输出知识、建立知识库”9种相互影响的能力，并把组织视为开放的系统，开发出“组织学习能力测量问卷”（Organizational Learning Capacity Questionnaire， OLCQ）[19]。于海波、方俐洛、凌文辁认为组织学习是组织为实现愿景或适应环境的变化，在个体、集体（团队）、组织层和组织间进行的、不断产生和获得新的知识和行为，并对其进行解释、整合和制度化的循环上升的社会互动过程。他们从管理学习的角度得出企业组织学习的“个体学习、利用式学习、开发式学习 、组织间学习、组织层学习、集体学习”6因素测量模型[20]。高俊山、毛建军、谷冬元则通过自己的组织学习能力综合评价问卷，提出“目标与任务明晰性、领导责任与授权、试验和创新、知识共享能力、团队工作能力、系统地解决问题能力、预警能力”7个方面的测量指标，每个方面包括3到4个维度，共计24个指标，各级指标的权重由专家做两两成对比较而得[21]。
可以看到，国内外学者们基于各自对学习型组织的认知开发出不同的问卷，不仅包括审视动态的学习过程，也包括管理的推动因素，尝试全面完整地对学习型组织的各个核心要素及环节进行测量。这些问卷中影响力比较大的是Watkins等开发的学习型组织多维度问卷（Dimensions of Organizational Learning Questionnaire， DLOQ）和Garvin等人开发的学习型组织调查问卷（Learning Organization Survey，LOS）。很多学者在不同的国家和地区，对上述问卷进行本土化的测量和修订， 发现他们在不同文化和制度条件下依然有较好的信度[22]。
3.学习型公共组织及相关研究
学习型组织在公共组织和企业都很普遍。有学者认为公共组织与企业没有本质区别，可以进行类比；也有学者认为，公共组织和企业是本质上完全不同的组织，就像苹果和橘子一样无法比较，只在不重要的地方相似，而在所有重要的地方都不一样。比较有影响力的讨论是Rainey教授等提出的经典比较[23]，他们认为，公共组织与企业可以在机构、流程上有相似的地方，但有三方面的重要区别。第一是目标导向不同。公共组织目标多元，政治、经济、社会、心理等方方面面都要照顾到，缺一不可，难满百人意，不像企业成败优劣以盈利作为底线。第二是组织运行过程不同。因为结果不好把控和测量，公共组织有更多的内部文牍和官僚程序。第三是组织产出不同。公共组织的产品，包括政策法规和管理条例，有广泛受众的社会影响力，不像商业产品，只对直接消费者产生影响。Rainey后来还和同事们一起引入非盈利组织的比较，认为非盈利组织是介乎公共组织和企业之间的组织。由于不以盈利为目的，专业化程度高，目标相对简单，工作绩效容易表现得更好[24]。
国内明确提出“学习型公共组织”的概念是在2002年“以学习求发展——创建学习型公共组织”研讨会上。虽然学界并没有对这一概念形成一致的描述，但基本同意学习型公共组织一般指政府部门或国家所有制的相关组织。创建学习型公共组织的主要措施包括“建立适合于学习的组织结构”“创建学习型组织文化”“建立学习交流体系”“加强领导，建立制度”以及“结合实际情况，确定学习重点”[25]。随后，众多学者对学习型政府、学习型政党等相关概念进行解析和理论分析。但如何对这些组织的学习情况进行测量，国内学界并没有进一步的深入研究。有学者基于文献研究，提出从“战略性学习能力、适应性学习能力、研究性学习能力、创新性学习能力和IT能力”几个维度审视地方政府组织学习能力[26]，但并没有对这一设想进行验证和分析。
国外学界在测量学习型公共组织方面做过一些努力。比如，Khosrow（2012）以伊朗的技术职业院校为研究对象，把研究焦点由商业公司转移到教育环境中，他们采用DLOQ，研究人口学变量对学习型组织的影响。Norashikin（2014）等对马来西亚高等教育公共研究机构进行学习型组织的测量，他们发现员工的已有教育水平和组织文化都对学习型组织的绩效有影响。
三、北京市Y区学习型公共组织的测量
本研究选择的中国案例是北京市Y区的学习型公共组织。北京市是我国较早响应中央号召、致力于学习型城市建设的地区，并于2013年举行“首届国际学习型城市大会”。在打造学习型城市的过程中，北京市进行了规模性的区域推动和区域评比。本研究选取学习成效名列前茅的Y区进行调研和测量。
1.抽样方法及样本特征
（1）抽样
考虑到中国的实际情况，研究团队将党政机关、事业单位、国有企业和社会团体等界定为公共组织。选择北京市Y区280名公共组织的各级工作人员进行问卷调查。Y区从2002年开始学习型组织的建设工作，这280名人员是各单位学习型组织建设的主要负责人或参与者，经过多次培训对学习型组织理论有比较深入的理解，也在实际工作中积累了经验。笔者利用对Y区进行相关培训的机会开展问卷调查。共发放问卷280份，回收272份，剔除无效问卷3份（题目答写不完整），剩余有效问卷269份，有效问卷回收率为96.07%。
（2）样本特征
个体样本特征的统计包括性别、年龄、文化程度、工作年限和职务层次。具体结果如表2所示：
调查对象 42% 来自党政机关，19%来自国有企业单位，31% 来自其它事业单位，其余来自高等学校和民间团体。
2.问卷的选取及修订
在综合比较各类学习型组织测量工具的基础上，研究团队选取Garvin等人开发的学习型组织调查问卷（Learning Organization Survey， LOS）。这一问卷能够对学习型组织动态的学习流程和相关的推动因素进行测量，更为全面地反映学习型组织的建设情况；同时，为帮助管理实践者及时有效地对本组织学习型组织建设现状进行全面的调查，问卷开发者还建立在线调查系统。因为具备学界认可和使用便捷两大优势，LOS问卷成为西方近年来比较受管理者欢迎的学习型组织测量工具之一。LOS问卷包括“支持性学习环境”“具体的学习流程和实践”“增强学习的领导力”3大模块及10个维度（如表3所示）。
研究团队整合翻译问卷后，邀请北京市Y区5名公共组织成员进行填写，征求他们的意见，并对存在异议的问题进行修改。反复研究后确定LOS量表的考察题目，共含55道题目，10个维度，用里克特5级计分法，1表示“非常不同意”，5表示“非常同意”。
研究采用 Amos17.0 对LOS的调查结果进行验证性多因素的信度和效度因子分析，尝试3因素、5因素和8因素分析，发现8因素模型的拟合程度最好，信度也高，总体内部一致性系数为0.967。这8因素为“接纳差异”“反思时间”“试验尝试”“信息搜集”“分析能力”“教育和培训”“信息传递”以及“增强学习的领导力”。各维度的名称及释义如表3所示。
四、Y区学习型公共组织的建设情况分析
Garvin等学者通过大量的调研和分析，对不同组织在LOS中三个模块以及十个维度的得分进行区间划分（如表4所示），分为四个分位，所处分位越高表示学习型组织建设情况越好。同时，他们还提出在上述模块和维度上的标杆分数（中位数），并建议“当组织某一模块或维度调查结果位于标杆分数（中位数）以下时，组织需有针对性地加强对该模块或维度的建设”[27]。
Y 区是北京市较早开展学习型城区建设的区域之一，相关工作人员积极肯干，不断创新，进行过长时期学习型组织建设的努力。笔者将收集的数据进行分析，表5显示Y区学习型公共组织各模块和维度的得分及所处分位。
为了更鲜明地对比结果，我们采用雷达图的方式（图1）来展示Y区学习型公共组织与国外标杆分数的对比。
从3个模块的得分来看，“学习环境”和“领导力”的标准分均位于二分位；“流程方法”模块的标准分处于一分位和二分位的临界值，得分最低。可以看到，与国际标杆组织相比，Y区的组织学习指标得分较低，处于中下水平，流程方法是其中最低的，只在四分之一的分位。
从具体维度来看，“信息搜集”、“教育和培训”得分较低，处于一分位。事实上，改革开放以来，中国的干部培训工作一直做得比较好，只是近年来有一些政策不鼓励外出培训，这种反差或许也反映在被调研的干部情绪之中。所有维度中“反思时间”得分最高，说明公共组织的干部能够留有时间有意识地对工作中的问题进行梳理及思考。
本次调查的对象大多是各单位学习型组织建设的负责人或参与者，他们较其他员工对Y区学习型公共组织建设有更深入的了解和认识，他们的评估结果应该具有较高的参考价值。笔者之一参与过西方国家的地方政府工作。发现在创新力比较强的地方政府，学习和对新概念的拥抱是一种重要的组织文化。新的理念和工作方法很快就会成为城市主要官员的口头禅和施政尝试。相比之下，Y区的调研显示，从学习到政府决策者之间及从学习到行动之间，依然有阻力或相当的距离，还没有成为一个自动的流程。
五、研究结论与思考
本文通过对学习型组织理论和测评工具的梳理，选取国际上得到认可的测量问卷和标杆分数，與国内学习型组织建设的结果进行比较。研究从8个维度来审视，包括“接纳差异”“反思时间”“试验尝试”“信息搜集”“分析能力”“教育和培训”“信息传递”以及“增强学习的领导力”。
Y区在北京市学习型城区建设中一直走在前列，2005年和2014年分别被评为北京建设学习型城市工作先进区和示范区，而学习型组织建设是Y区长期以来一直关注的项目，也是示范区建设中两个重点项目之一，工作人员的努力也是有目共睹，取得许多优异的成绩。但是，与国际平均评价标准相比，工作人员们依然感到有较大的差距，有相当的改进空间。
首先，Y区领导对学习型公共组织的建设一直比较重视，不断提升自己的理论素养，多次请各类专家对相关主要领导进行理论培训，并与专家开展深入的交流和讨论；成立学习型城区建设领导小组，不断推动这一工作；领导也积极学习，努力把学习成果转化为驾驭全局的系统思考能力和工作方法。但主管学习的部门是教育部门，即使意识到跨部门学习的重要性，但受限于管理权限，也很难调动其他部门，使学习工作的范围和组织学习成果的推广及运用受到一些限制，从学习到组织改造之间还留有距离。
其次，有学者指出，组织高层会担心学习型组织变革带来的透明度将迫使他们处于严厉的监督当中，学习型组织的推动者也担心吐露真言可能会遭到责难并损害其个人利益，因而，组织常常因怯于打破权力均衡而使学习型组织实践流于表面[28]。这一现象，在区域性的学习活动推广过程中也或有闪现。调研显示，Y区公共组织在“接纳差异”方面还有改进的空间。员工依然保持着较高的敏感度和警惕心，都不愿冒着得罪领导、同事的风险提出反映他们真实意图的观点和想法，“生活在担心自己犯错误的恐惧中而不是尽力创新；屈从性地接受平庸，而不是创造性地追求优秀；拒绝变革而不是接受变革”[29]。这使得学习在工作讨论中徒有其表，实际上还是体现领导者的意志或组织的惯例。需要领导有意识与员工增进沟通和了解，在思想的碰撞中发现和接受新的思想。
再次，光有高层重视也不够，还需要强有力的基层组织学习的推手，并设计科学的学习流程。Y区有积极的基层干部，但由于人员不足，在变革迅速、组织学习需求巨大、又往往与其它工作争时间、争资源的情况下，常有孤掌难鸣之感。使得组织学习与组织变革需求之间差距依然较大。
最后，由于公共组织内部环境的相对稳定，使得公共组织比其他组织具有更强大的组织惰性，会在组织的各管理流程中牵制人们的学习动机与行动，从而产生学习惰性。特别是行政组织等级化、行政权力集中化、行政行为程式化的科层官僚体制会使员工更多地体会到一种无能感和无助感。每个人仿佛是机械力学仪器上的一个齿轮，只能被动地随着他人的转动而旋转，个体的学习绩效不仅无法显现，反而学习创新会打破组织的平衡，给自己带来了问题[30]。在当前新技术大量涌现的时代，尝试用新的技术、方法和思路，重塑组织学习的管理结构、工作流程和评价方式，将组织学习作为一种机构改革、工作流程改革、员工服务心态改革以及城市建设与治理改革的重要方法，是加强组织学习、推动学习型城市建设的有效途径。
本研究揭示的问题在我国公共组织中具有一定的普遍性，即组织学习雷声大，雨点小，重形式多，重实质少。要从根本上改变这一情况，需要有重视学习的领导，通过打造学习文化、树立共同愿景、促进深度交流、营造学习环境等举措，培育和提升员工、团队及组织的学习能力，进而实现组织绩效的提升及管理方式的变革。中国有优良的学习传统，是一个重视学习的国家。特别是近代以来，被西方列强炮舰打开了大门，走上不得不学习西方的道路。但如何从被动学习到主动学习，如何变个人学习为团队学习和组织学习，是我们这个新时代的新课题。特别是在科学技术不断发展，社会挑战层出不穷的时代，努力打造组织学习的能力，已经成为深化改革和不断发展的必须。
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