机电装备制造业人力资源管理业务外包研究
于瑞娟
摘要：人力资源管理业务外包对机电装备制造企业的管理模式及提升竞争力都具有非常重要的意义。本文以机电装备制造分公司为例，指出机电装备制造企业人力资源管理外包现状，构建人力资源业务外包策略。
关键词：人力资源 管理 外包 策略
中图分类号：F426 文献标识码：A
企业要适应市场变化的脚步，相应的对人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，人力资源管理业务外包有利于企业取得长远的持续竞争优势。
1 人力资源管理外包的重要意义
企业为了能够在激烈的市场竞争中求得生存和发展的机会，往往只关心生产和技术方面，不断学习掌握先进技术，优化制造工艺流程，购置先进技术装备，从而忽视了人力资源管理的建设，人力资源管理对其来讲属于其较为忽视方面。因此，企业不仅需要发展自身的核心业务，增强企业的核心竞争力，还需要企业组织管理变革。将非核心人力资源业务外包，使人力资源工作人员有更多精力专注于核心竞争力的业务，这样既可以节约企业成本，裁减冗余人员，又可以让企业更注重于收益大、具有战略影响意义的业务。
2 人力资源管理外包现状
人力资源服务行业由三个基本业务模块组成：关于人员的外包即劳动力派遣、关于人员的相关事务的外包即人事代理和关于管理职能的外包即人力资源管理职能外包。
2.1机电装备制造业人力资源管理外包市场现状
2.1.1人力资源管理外包的法律法规不健全
目前我国缺乏相应的、完善的法律法规来规范人力资源管理外包行业的运作，更没有针对其具体运作相应的约束和监督机制。人力资源服务市场外包市场比较混乱、尚不成熟，人力资源外包服务收费标准无统一参照价格，都是自行制定的价格，服务水平也参差不齐，从业人员的职业道德也各不相同。
2.1.2人力资源管理业务外包的理念片面落后
人力资源管理外包对我国机电装备制造业来说还是个新生事物，短时间内，人力资源管理外包的优势不能完全发挥出来。企业管理者和人力资源部员工对人力资源管理外包认识不清晰，而且还不能完全认清人力资源管理业务外包给企业带来的效益。而目前管理者不是过度高估了人力资源管理外包的优势，就是对人力资源管理外包的实施效果怀有疑虑，甚至人力资源部员工对人力资源管理外包也有很多顾虑，排斥人力资源管理外包，担心外包后个人的去向及发展。企业这种对外包给予过高期望或是排斥外包的做法，对于人力资源管理外包的发展来说是一个严峻的挑战。
2.1.3人力资源管理业务外包的实践经验缺乏
外包從产生发展到现在不过几十年，人力资源管理业务外包行业也是刚刚起步，尚未有一套成熟的管理体系指导企业进行人力资源外包，企业实践经验的积累更加缺乏。虽然可以借鉴国外的人力资源管理外包先进经验，但是毕竟中国与国外的政治环境和市场环境不一样，而且经营理念也存在一定的差别，所以国外的外包实践经验不能拿来硬套在国内的企业上，尤其是机电装备制造企业。现在人力资源管理外包数量虽然有了一定的提升，但是外包服务商的水平参差不齐。
2.2机电装备制造业人力资源管理外包存在的问题
下面以兖矿东华重工机电装备制造分公司（以下简称分公司）为例，阐述机电装备制造业人力资源外包普遍存在的问题。
分公司员工队伍结构不合理，技术研发人员和熟练技能工严重缺乏。一是缺乏拔尖技术人才，新增技术专利、发明成果偏少，新产品研发力度不足，缺乏具有核心竞争力的高端产品。生产工艺革新较慢，导致生产成本、产品质量、生产效率改进相对缓慢。二是现有员工年龄结构不合理，员工整体年龄偏大，企业发展缺乏青工队伍支持。由于技能工人严重不足，同时企业发展较快，规模大幅度扩张，导致用工缺口较大，企业为维持正常生产经营，选择了劳务派遣形式进行补充，与邹城市劳务开发公司签订了《劳务派遣协议》。分公司虽然已经针对自身情况实施人才派遣的外包，但是未制定科学合理的外包策略，不仅缺少合理确定外包业务的决策方法，而且未成立外包决策机构，缺少科学的业务外包决策方法。
3 构建机电装备制造业人力资源管理业务外包策略
仍然以分公司为例，探讨人力资源业务外包策略的构建，首先将人力资源管理价值分解，然后识别出非核心业务，选择合适的外包决策方法将非核心业务排序，最后选择合适的外包商，并建立合作伙伴关系。人力资源业务外包策略的具体流程：
3.1业务外包内容的确定
分公司人力资源管理强调集中在人力资源管理具有竞争力的核心业务上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而将价值链上一些虽然重要但不是核心的业务环节分解给世界范围的优秀外包服务商，与这些外包服务商建立战略合作伙伴的关系，从而提高分公司的运作效率，使分公司更具有竞争优势。
3.1.1人力资源管理核心和非核心业务识别
采取人力资源管理价值链分析的方法，以人力资源管理核心和非核心竞争力界定的条件和标准为基础，深入剖析价值链中基本活动、辅助活动中每一项能力，确定分公司竞争优势贡献的大小，得出哪些业务活动是企业核心或非核心竞争力，作为业务可外包分析的依据。
3.1.2非核心业务外包的决策
人力资源管理业务外包不是盲目的外包，需要一套适合分公司自身情况的科学合理的决策方法，首先通过识别出非核心业务即对公司发展战略起辅助功能的业务单元，其次判断非核心业务的重要程度，然后依据重要性排列先后顺序，最后确定外包业务。本文借鉴业务外包综合多属性决策模型即AHP/ ELECTREIII，层次分析法与基于级别高于关系的ELECTREIII方法结合起来，为分公司人力资源非核心业务外包决策提供了一种新方法，减少了主观因素的影响，增加人力资源非核心业务外包的可行性和准确性。
下面简单介绍人力资源非核心业务外包的AHP/ELECTREIII决策方法步骤：
步骤1：确定规划方案，建立人力资源非核心业务外包业务选择问题的层次结构：目标层（解决问题的目的）、准则层（实现总目标而采取的各种措施、必须考虑的准则等）和方案层（用于解决问题的各种措施）。
步骤2：专家和决策者共同对评价指标元素通过两两相比较，量化构造判断矩阵；通过对判断矩阵进行一致性检验，确定权向量。
步骤3：构造人力资源非核心业务优先关系，确定准则阈值（反映决策者风险态度）：无差异阈值集、偏好阈值集和否决阈值集。
步骤4：计算人力资源非核心业务的一致可信度、非一致可信度和净可信度。
步骤5：根据净可信度大小可以对公司外包的非核心的业务进行排序。
3.2业务外包商的选择
通过AHP/ELECTREIII决策方法确定外包业务之后，分公司选择人力资源管理外包服务商非常关键。因为要实现利益最大化的目标，需要与外包服务商建立长期稳定、信任与合作的战略联盟关系，即合作伙伴的关系。而且人力资源管理外包服务商的选择应该依据一定的原则和程序进行。
3.2.1外包服务商选择原则
由于人力资源管理业务类型不同，所需外包服务商具备的专业素质不同。外包服务商质量的高低将直接影响人力资源业务外包的效果，进而影响公司提升核心业务的竞争力。因此，公司选择外包服务商应该遵循以下原则：企业文化和价值观相似原则；战略思想一致性原则；高专业素质原则；良好信誉原则。
3.2.2外包服务商选择程序
外包服务商选择需要按照以下七项程序进行选择：
市场环境分析；构建外包服务商选择目标；设立外包服务商评价标准；成立评价小组；外包服务商参与；评价外包服务商；实施合作伙伴关系。
4 实施外包的保障机制
4.1组织上提供强有力的保证
人力资源管理业务外包对我国机电装备制造企业来说还是个新生事物，把其作为新思维管理方式引入公司会遇到许多困难和意想不到的挑战。一方面高层领导帮助人力资源部顺利完成职能转型，打消员工的顾虑和猜疑；另一方面配合支持人力资源管理业务外包具体实施工作。通过组织上提供强有力的保证，确保人力资源管理业务外包顺利实施。
4.2签订周密的外包合作协议以及信息保密协议
人力資源管理外包决策机构通过定性和定量的科学分析确定人力资源管理业务外包之后，与外包服务商签订详细周密的人力资源外包合作协议。外包合作双方是一种没有行政隶属关系的利益协作关系，需要通过外包合作协议对合作双方进行规范和约束。外包合作协议不仅是降低合作双方风险的最关键的手段，而且是维持外包活动正常运转的保障。
4.3建立有效的沟通和监督机制
公司应该做好人力资源部内部、公司内部以及与外包服务商三方面及时有效的沟通，并树立风险意识，建立行之有效的监督机制。首先，帮助人力资源部顺利完成职能转型，明确部门的重要性，打消人力资源工作人员对未来职业发展的顾虑；其次，将人力资源管理业务外包的意义和目的及时地向全体公司员工进行传达，确保公司内部员工理解人力资源管理业务外包对公司和员工个人一种真正多赢的有效方式，并针对性地引导教育员工积极配合外包服务商的工作，确保公司顺利开展人力资源管理外包工作；最后，通过各种形式加强合作双方的沟通，及时了解人力资源管理业务外包的各项运作进程，进行有效的监督，采取定期考核和不定期调查的方式，对规定的外包的预期效果进行评估，同时配合、监督外包服务商对存在的问题进行纠正，确保人力资源管理外包业务的质量。
参考文献：
[1] 马宝军，马志强.企业人力资源管理外包风险评价模型构建[J].统计与决策，2013（9）：179- 181.
[2] 牛仔超.G银行山东省分行人力资源外包问题研究[D].山东大学，2013.
摘要：人力资源管理业务外包对机电装备制造企业的管理模式及提升竞争力都具有非常重要的意义。本文以机电装备制造分公司为例，指出机电装备制造企业人力资源管理外包现状，构建人力资源业务外包策略。
关键词：人力资源 管理 外包 策略
中图分类号：F426 文献标识码：A
企业要适应市场变化的脚步，相应的对人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，人力资源管理业务外包有利于企业取得长远的持续竞争优势。
1 人力资源管理外包的重要意义
企业为了能够在激烈的市场竞争中求得生存和发展的机会，往往只关心生产和技术方面，不断学习掌握先进技术，优化制造工艺流程，购置先进技术装备，从而忽视了人力资源管理的建设，人力资源管理对其来讲属于其较为忽视方面。因此，企业不仅需要发展自身的核心业务，增强企业的核心竞争力，还需要企业组织管理变革。将非核心人力资源业务外包，使人力资源工作人员有更多精力专注于核心竞争力的业务，这样既可以节约企业成本，裁减冗余人员，又可以让企业更注重于收益大、具有战略影响意义的业务。
2 人力资源管理外包现状
人力资源服务行业由三个基本业务模块组成：关于人员的外包即劳动力派遣、关于人员的相关事务的外包即人事代理和关于管理职能的外包即人力资源管理职能外包。
2.1机电装备制造业人力资源管理外包市场现状
2.1.1人力资源管理外包的法律法规不健全
目前我国缺乏相应的、完善的法律法规来规范人力资源管理外包行业的运作，更没有针对其具体运作相应的约束和监督机制。人力资源服务市场外包市场比较混乱、尚不成熟，人力资源外包服务收费标准无统一参照价格，都是自行制定的价格，服务水平也参差不齐，从业人员的职业道德也各不相同。
2.1.2人力资源管理业务外包的理念片面落后
人力资源管理外包对我国机电装备制造业来说还是个新生事物，短时间内，人力资源管理外包的优势不能完全发挥出来。企业管理者和人力资源部员工对人力资源管理外包认识不清晰，而且还不能完全认清人力资源管理业务外包给企业带来的效益。而目前管理者不是过度高估了人力资源管理外包的优势，就是对人力资源管理外包的实施效果怀有疑虑，甚至人力资源部员工对人力资源管理外包也有很多顾虑，排斥人力资源管理外包，担心外包后个人的去向及发展。企业这种对外包给予过高期望或是排斥外包的做法，对于人力资源管理外包的发展来说是一个严峻的挑战。
2.1.3人力资源管理业务外包的实践经验缺乏
外包從产生发展到现在不过几十年，人力资源管理业务外包行业也是刚刚起步，尚未有一套成熟的管理体系指导企业进行人力资源外包，企业实践经验的积累更加缺乏。虽然可以借鉴国外的人力资源管理外包先进经验，但是毕竟中国与国外的政治环境和市场环境不一样，而且经营理念也存在一定的差别，所以国外的外包实践经验不能拿来硬套在国内的企业上，尤其是机电装备制造企业。现在人力资源管理外包数量虽然有了一定的提升，但是外包服务商的水平参差不齐。
2.2机电装备制造业人力资源管理外包存在的问题
下面以兖矿东华重工机电装备制造分公司（以下简称分公司）为例，阐述机电装备制造业人力资源外包普遍存在的问题。
分公司员工队伍结构不合理，技术研发人员和熟练技能工严重缺乏。一是缺乏拔尖技术人才，新增技术专利、发明成果偏少，新产品研发力度不足，缺乏具有核心竞争力的高端产品。生产工艺革新较慢，导致生产成本、产品质量、生产效率改进相对缓慢。二是现有员工年龄结构不合理，员工整体年龄偏大，企业发展缺乏青工队伍支持。由于技能工人严重不足，同时企业发展较快，规模大幅度扩张，导致用工缺口较大，企业为维持正常生产经营，选择了劳务派遣形式进行补充，与邹城市劳务开发公司签订了《劳务派遣协议》。分公司虽然已经针对自身情况实施人才派遣的外包，但是未制定科学合理的外包策略，不仅缺少合理确定外包业务的决策方法，而且未成立外包决策机构，缺少科学的业务外包决策方法。
3 构建机电装备制造业人力资源管理业务外包策略
仍然以分公司为例，探讨人力资源业务外包策略的构建，首先将人力资源管理价值分解，然后识别出非核心业务，选择合适的外包决策方法将非核心业务排序，最后选择合适的外包商，并建立合作伙伴关系。人力资源业务外包策略的具体流程：
3.1业务外包内容的确定
分公司人力资源管理强调集中在人力资源管理具有竞争力的核心业务上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而将价值链上一些虽然重要但不是核心的业务环节分解给世界范围的优秀外包服务商，与这些外包服务商建立战略合作伙伴的关系，从而提高分公司的运作效率，使分公司更具有竞争优势。
3.1.1人力资源管理核心和非核心业务识别
采取人力资源管理价值链分析的方法，以人力资源管理核心和非核心竞争力界定的条件和标准为基础，深入剖析价值链中基本活动、辅助活动中每一项能力，确定分公司竞争优势贡献的大小，得出哪些业务活动是企业核心或非核心竞争力，作为业务可外包分析的依据。
3.1.2非核心业务外包的决策
人力资源管理业务外包不是盲目的外包，需要一套适合分公司自身情况的科学合理的决策方法，首先通过识别出非核心业务即对公司发展战略起辅助功能的业务单元，其次判断非核心业务的重要程度，然后依据重要性排列先后顺序，最后确定外包业务。本文借鉴业务外包综合多属性决策模型即AHP/ ELECTREIII，层次分析法与基于级别高于关系的ELECTREIII方法结合起来，为分公司人力资源非核心业务外包决策提供了一种新方法，减少了主观因素的影响，增加人力资源非核心业务外包的可行性和准确性。
下面简单介绍人力资源非核心业务外包的AHP/ELECTREIII决策方法步骤：
步骤1：确定规划方案，建立人力资源非核心业务外包业务选择问题的层次结构：目标层（解决问题的目的）、准则层（实现总目标而采取的各种措施、必须考虑的准则等）和方案层（用于解决问题的各种措施）。
步骤2：专家和决策者共同对评价指标元素通过两两相比较，量化构造判断矩阵；通过对判断矩阵进行一致性检验，确定权向量。
步骤3：构造人力资源非核心业务优先关系，确定准则阈值（反映决策者风险态度）：无差异阈值集、偏好阈值集和否决阈值集。
步骤4：计算人力资源非核心业务的一致可信度、非一致可信度和净可信度。
步骤5：根据净可信度大小可以对公司外包的非核心的业务进行排序。
3.2业务外包商的选择
通过AHP/ELECTREIII决策方法确定外包业务之后，分公司选择人力资源管理外包服务商非常关键。因为要实现利益最大化的目标，需要与外包服务商建立长期稳定、信任与合作的战略联盟关系，即合作伙伴的关系。而且人力资源管理外包服务商的选择应该依据一定的原则和程序进行。
3.2.1外包服务商选择原则
由于人力资源管理业务类型不同，所需外包服务商具备的专业素质不同。外包服务商质量的高低将直接影响人力资源业务外包的效果，进而影响公司提升核心业务的竞争力。因此，公司选择外包服务商应该遵循以下原则：企业文化和价值观相似原则；战略思想一致性原则；高专业素质原则；良好信誉原则。
3.2.2外包服务商选择程序
外包服务商选择需要按照以下七项程序进行选择：
市场环境分析；构建外包服务商选择目标；设立外包服务商评价标准；成立评价小组；外包服务商参与；评价外包服务商；实施合作伙伴关系。
4 实施外包的保障机制
4.1组织上提供强有力的保证
人力资源管理业务外包对我国机电装备制造企业来说还是个新生事物，把其作为新思维管理方式引入公司会遇到许多困难和意想不到的挑战。一方面高层领导帮助人力资源部顺利完成职能转型，打消员工的顾虑和猜疑；另一方面配合支持人力资源管理业务外包具体实施工作。通过组织上提供强有力的保证，确保人力资源管理业务外包顺利实施。
4.2签订周密的外包合作协议以及信息保密协议
人力資源管理外包决策机构通过定性和定量的科学分析确定人力资源管理业务外包之后，与外包服务商签订详细周密的人力资源外包合作协议。外包合作双方是一种没有行政隶属关系的利益协作关系，需要通过外包合作协议对合作双方进行规范和约束。外包合作协议不仅是降低合作双方风险的最关键的手段，而且是维持外包活动正常运转的保障。
4.3建立有效的沟通和监督机制
公司应该做好人力资源部内部、公司内部以及与外包服务商三方面及时有效的沟通，并树立风险意识，建立行之有效的监督机制。首先，帮助人力资源部顺利完成职能转型，明确部门的重要性，打消人力资源工作人员对未来职业发展的顾虑；其次，将人力资源管理业务外包的意义和目的及时地向全体公司员工进行传达，确保公司内部员工理解人力资源管理业务外包对公司和员工个人一种真正多赢的有效方式，并针对性地引导教育员工积极配合外包服务商的工作，确保公司顺利开展人力资源管理外包工作；最后，通过各种形式加强合作双方的沟通，及时了解人力资源管理业务外包的各项运作进程，进行有效的监督，采取定期考核和不定期调查的方式，对规定的外包的预期效果进行评估，同时配合、监督外包服务商对存在的问题进行纠正，确保人力资源管理外包业务的质量。
参考文献：
[1] 马宝军，马志强.企业人力资源管理外包风险评价模型构建[J].统计与决策，2013（9）：179- 181.
[2] 牛仔超.G银行山东省分行人力资源外包问题研究[D].山东大学，2013.
