绩效管理目标分解策略与问题研究
高阿娜+王大勇
摘 要：绩效管理是高校转变发展方式，建立现代大学制度的重要手段。绩效目标分解是目标完成的基础，通过绩效目标的分解可以提高教职工的工作积极性，有利于管理者及时追踪学校战略目标的实施进度，掌握控制要点，收集实施进度情报，产生有效的管理效果。大学绩效目标分解有着特定的原则与程序，遵循特定的策略，并以绩效考核和资源配置为基础。利益相关者和组织结构也影响大学绩效目标分解的过程。
关键词：绩效管理;目标分解;策略
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》提出：“完善学校目标管理和绩效管理制度”“实行绩效评估”。随着高校办学规模扩大和学校内外部环境的变化，实现内涵式发展，提高管理绩效，已经成为建立现代大学制度的重要途径。 因此，进行大学绩效管理探索既呼应了国家教育发展的导向，又是大学自身发展规律的体现。
大学绩效目标设定与分解是大学绩效管理的重要环节。绩效指标不是制定好之后就可以告终了，还要进行落实，将目标层层分解下去，并以绩效考核的方式监测目标的实施进度。大学绩效目标分解是指通过制定组织发展的总目标以及阶段性目标，将其逐层分解，实现以“目标”进行管理。大到一个大学的管理者，小到一个学院、系所负责人，在接受了绩效目标之后，都要对目标进行过程管理。如何管理？可以从五个维度进行思考：一是空间维度，即如何将目标分解到学校的二级机构，或是二级机构如何将承担的学校绩效目标分解到学科部或教授个人;二是时间维度，即如何将绩效目标切成小段，以控制完成时间，明确什么样的目标可以分段，什么样的目标不能分段;三是找到实现目标的策略;四是建立具体的绩效计划;五是进行资源配置，确定为实现目标将给予什么样的资源支持。
目标分解在管理学中被称作“管理中的管理”，对教职员工个人和大学组织发展皆具有重要的意义。在目标分解中，教职员工亲自参与目标的分解，更容易对绩效目标产生深入的认识，可以激发个人的工作积极性;而对于高校中的二级组织来说，由于有了明确的目标作为考核标准，评价和奖励则更为客观，便于推进，使组织目标实现过程更为顺畅。
大学绩效目标分解的策略
目标分解由大学绩效管理运作核心单元—教学科研机构和职能部处来承担。主要内容包括掌握学校内部结构及相应的核心运作环节;协作细分学校目标和战略并制定本层组织绩效目标和战略;构建必需的大学绩效管理评价指标体系。[1]
绩效目标分解是进行目标实施、目标监控的重要前提。大学绩效目标分解的目的是全面推进目标的实施，目标分解需要站在全校发展的视角，运用系统论的方法，构建大学绩效目标分解的模型。大学绩效目标是大学中管理者、教师、学生等依据大学战略目标、面临内外部环境和各方利益共同协商，确定大学在一个战略周期内做什么以及怎么做，以目标的形式横向分解为教学科研机构绩效目标和由职能部处统领的专项绩效目标，再纵向分解为系所、学科部、教师个人绩效目标，这是一个动态的过程。
科学合理的大学绩效目标以追求大学战略目标的实现，持续提高大学管理效益，实现大学中人与组织和谐共生，共同发展为目的。大学绩效目标分解同样以战略目标实现、管理效益提升以及人与组织共同发展为导向，可以细分为两个层面：一是将总体绩效目标分解到二级教学科研机构，各二级教学科研机构的绩效目标设置方式同大学总体绩效目标设置的模式类似，最终构成纵向的绩效目标体系;二是将大学总绩效目标分解到各个职能部处，需要注意的是大学绩效目标的设置是以大学战略目标的实现为导向的，不是所有的学校工作都会被纳入到大学绩效目标当中，承担绩效目标管理的职能部处一般是完成专项绩效目标的管理与服务机构。根据大学绩效总体目标，各个专项绩效目标一般包括学科建设、师资队伍、人才培养、科学研究、党建与思想政治工作、国际交流与合作等方面，根据大学类型的不同，侧重的专项绩效目标也有所不同，如以创建研究型大学为战略目标的高校，更加重视学科建设和科研工作的绩效目标;而以建设教学研究型大学为战略目标的高校在设定绩效目标时则更加重视人才培养的绩效目标。据此承担专项绩效目标的机构也有所不同，由此构成了大学绩效目标的横向体系。
通过对总目标的层层分解，形成了一个纵横交错的目标任务和管理的网络体系。在进行大学总体绩效目标的分解时，要特别注意绩效目标体系内各主体之间的沟通，注意绩效目标分解过程的多方参与。再者要注意大学绩效目标体系中，各教学科研机构与各专项绩效目标之间，各个构成大学绩效目标体系的要素之间，要注意协调，不能发生冲突，指标要互相弥合，皆以反映大学总体绩效目标为精神实质。因此，在分解大学绩效目标时，要做好目标系统的规划，保证各系统的各个构成要素协调发展，以实现绩效目标系统的合力。通过对大学绩效目标的层层分解，达到大学发展的战略目标有载体，真正推进大学战略目标的实施，切实提高大学管理的效益，最终实现大学的战略目标。
绩效目标分解的保障机制
大学绩效目标在经过横向和纵向的层层分解之后，形成了大学绩效目标的网络体系，绩效目标分解的成果通常以目标责任书和岗位责任书的形式呈现。但是，目标毕竟只是计划和设想，实际工作中常常会面对许多难以预料到的情况和问题，可能会使计划和设想难以付诸行动，这种情况在大学日常工作中并不鲜见。因此，要落实绩效目标，还需要制定目标落实的保障机制，加强对目标实施的监控与督导，控制目标落实的时间进度与节点，在年度开始阶段要紧紧抓住绩效计划的制定，做好责任分工以及配套资源设施的保障，在年度结束时，要抓好年度绩效计划的考核。加强大学绩效目标的落实，还需要在目标分解时，同时进行资源的配置，资源配置是目标实施的重要保障。
1.大学绩效管理视角下的绩效考核
落实绩效目标，要建立有效的绩效考核机制。根据绩效目标制定的周期以及绩效计划落实的周期，绩效考核一般设立阶段考核和年度考核两种形式。阶段考核以绩效目标为考核基准，重点考核绩效目标的完成情况，同时为下一个周期绩效目标的设定提供参考和依据;年度绩效考核以绩效计划为考核依据，重点考核年度绩效计划落实情况，跟踪绩效目标实施进度，为下一年度绩效计划改进提供依据。绩效目标分解与绩效考核之间存在着必然联系。没有目标，绩效考核就会变得虚无;没有考核，目标就难以真正实现。
第一，绩效目标分解是绩效考核的前提和基础，二者应保持一致。目标分解是进行绩效考核的前提，没有绩效目标，考核就不存在依据，就难以实现有效的考核。一个组织，只有制定了目标，并将目标进行分解，明确责任，对照目标进行考核，才能使绩效目标和绩效考核都落在实处，真实有效。
第二，绩效考核是绩效目标分解的必然结果，绩效考核可以推动组织绩效目标的实现。绩效考核在指标设定、考核方法上要与绩效目标相一致，按照既定目标进行工作，按照绩效计划进行考核，及时追踪绩效目标进展情况，在一定阶段进行考核奖惩，此为保证绩效目标实施的必要步骤。构建绩效考核指标体系是绩效目标分解的必然结果。在目标分解过程中，教学科研机构和职能部处将会获得一系列关键流程和关键绩效指标，在分解、构建关键流程的过程中，需要重点考虑如何提高学术团队和教师个体的工作积极性。因此，此时建立绩效考核指标体系正当其时。
2.大学绩效管理视角下的资源配置
研究大学绩效管理，本质目的是实现办学效益的提高，进一步实现大学的战略目标，最终实现大学的整体发展。因此，很有必要在绩效目标设定、分解与绩效计划制定这一环节，对影响绩效目标的资源配置问题进行适当探讨。
第一，效益与资源配置内涵。效益作为经济生活中的基本概念，可以简单地理解为一种活动产出与投入、成果与消耗、所得与所费的比较关系。[2]大学的办学效益就是大学在办学过程中的产出与投入、成果与资源消耗、所得与所费的比较。办学效益分为经济效益和社会效益，经济效益又有广义与狭义之分。广义的经济效益是指大学对社会生产和经济建设产生的促进作用，狭义的经济效益是指教育过程中的投入与产出的比例关系。[3]本文所研究的效益主要是在大学这个微观领域，办学资源的配置与利用的效率。大学资源利用效率是反映管理水平和决定质量建设的基础因素。[4]一个地区或高校如何组织并利用这些资源， 即微观层次的配置。这主要是高校自身通过扩大招生规模、调整学科结构、提高管理效能、更新教育内容、提高设备利用率等来实现的。强调资源配置使用，本文所指的资源配置主要是指大学组织内部资源调配。
第二，资源配置是绩效目标分解的保障。对发展资源进行分配与利用是大学发展的核心问题，也是绩效管理落实的关键环节，大学发展中任何目标的制订与实施都必须紧紧围绕特定的资源分配与利用来展开。在大学管理实践中，发展战略目标与基层院系规划目标之间出现脱节、矛盾、冲突的现象，多是由于在资源配置方面出现分歧引发了不同利益主体之间利益冲突所致。实现大学绩效目标的分解与有效实施，必须紧紧围绕资源配置这一主线。通过资源配置，有效协调大学管理实践中不同目标之间的矛盾与冲突。这就要求大学在制定绩效目标时，按照大学发展战略规划，根据各个院（系）与职能部门的发展特点，以资源配置为导向，保证学校总体绩效目标分解到院（系）与职能部门，从而再由院（系）与职能部门进一步将目标分解到教授与个人，使得目标真正得以落实。
第三，绩效考核是资源配置的参考依据。在大学管理实践中，办学资源总是有限的，资源的配置要以学校发展战略目标、绩效目标为导向，同时也要以绩效考核为重要参考依据。这样才能发挥有限资源的最大效能。因此，需要在制度层面保证绩效考核结果与院（系）和教职工个人的切身利益挂钩，院（系）所拥有的资源与绩效水平挂钩，院（系）的办学绩效水平与院（系）领导职务聘任、与教授聘岗挂钩，充分发挥绩效考核对资源配置的参考作用，促使院（系）提高绩效管理意识，不断研究以提升管理水平，从管理中出效益，从而实现管理的科学化、有序化、效益化，最终实现大学战略目标，实现大学的发展。
大学绩效目标分解中值得探讨的问题
1.利益相关者因素对绩效目标分解的作用
第一，利益相关者因素影响绩效目标分解。大学中的关键利益相关者为教职员工与学生，利益相关者与组织目标、组织战略、组织活动、组织管理等因素密切相关，它决定和影响着组织的发展，关注利益相关者的利益诉求和其对组织的影响程度，既是利益相关者理论的核心，也是绩效管理的核心。[5]因此，无论是在绩效目标制定还是目标分解阶段，都要考虑大学中的关键利益相关者因素的影响作用。
利益相关者的参与是绩效目标分解的保障，是绩效目标得以顺利实施的基础，是保证组织利益平衡的关键举措。在构建绩效指标体系的过程中，尤其要注意通过对指标的设计和权重的把握，来对利益相关者进行分类。与组织中的关键利益相关者展开沟通和反馈，同时要明晰岗位职责，优化组织运作程序，建立以战略目标为导向的、平衡各方利益的、有重点的绩效目标分解程序。
第二，将利益相关者的利益平衡与绩效目标分解相结合，绩效目标分解要与关键利益相关者达成共识。大学绩效管理从分析与确定战略目标出发，选取对大学发展的关键领域和关键绩效指标确立绩效目标。在分析组织使命、愿景及组织运作流程的过程中，要始终考虑平衡大学组织中关键利益相关者的利益，将关键利益相关者利益融入组织的战略目标制定与分解过程。在分解大学绩效目标时，通过对绩效目标的分解，建立关键绩效单元层面的关键绩效评价指标，在高校不同管理层级逐步实施，并实现关键利益相关者利益的平衡，使管理层级和利益相关者在执行战略时达成共识，从而绩效管理全过程能有效运行。[6]
绩效目标分解要平衡关键利益相关者的利益。在绩效目标分解的过程中，要注意平衡关键利益相关者的利益，必要时，可以对组织运作流程进行适当调整。目标分解时，首先要平衡关键利益相关者利益，使得大学战略目标、绩效目标与关键利益相关者的利益相互融合，以保证大学整体目标、纵向各个教学科研机构的目标、横向各个专项目标与个人目标的共同实现。
第三，从平衡关键利益相关者角度出发的绩效目标分解策略。大学绩效目标分解与关键利益相关者之间的联系是建立在具体行动上的。绩效目标分解是伴随着激发和调动人的主动性、积极性和创造性展开的。进行绩效目标分解首先要将大学战略目标分解到纵向各个子系统和横向各个管理层面，这是一个逐层展开的过程，要考虑各个层面关键利益相关者能力的大小以及对总体目标的影响程度，分配岗位，安排工作，制定相应的绩效计划。由于高校的利益相关者众多，要满足或完全平衡所有利益相关者的利益十分困难，只能首先满足或尽量平衡一部分关键利益相关者利益。也由于利益相关者是动态的，所以其利益需求与平衡必须与战略执行的具体行动相结合。[7]
2.大学组织结构与绩效目标分解
第一，大学管理模式特点。科层制为主要的管理模式。我国大学的管理体制沿袭政府行政管理体制模式，横向为职能部门与中层管理者，纵向为校—院—系（所），纵向又下设各种学科、研究中心/室等，纵横交错为大学管理运行核心。科层制管理体制思想来源于德国管理学家、社会学家马克思·韦伯，特点为层级结构、职能分工、权力集中。在大学中，这种管理模式使得管理规范，分工明晰，有利于上传下达，上下一致，提高了执行能力和管理效率，有助于提高政策实施的绩效。不足之处在于，权力过分集中，与大学追求学术自由氛围的要求常常产生冲突，基层学术组织常因行政束缚而缺乏主动性与创造性，从而造成运转不畅，影响组织的运行效率。
随着大学功能的不断完善，大学治理要求更多自主权的呼声越来越高，科层制管理体制逐渐被改革。大学组织结构改革呈现出扁平化、弹性化、多元化、网络化及重视非正式组织形式的发展趋势，尤其是机构扁平化，可减少高校各级组织的层次，使高校决策部门尽量接近教职工和学生，直接为教工和学生服务。[8]此种情况下，校院两级管理模式的探讨在学术界日渐增多，在大学中的实践探索也越来越多，已经成为大学管理模式改革的趋势。校院两级管理模式以学院为中心，实现管理中心下移。学校与院（系）在合理界定责权利的基础上，探索院（系）人事权、财务权等各项权力自主，以拥有更多自主权为改革内容，形成学院自我管理、自我约束的管理模式。
第二，校院两级管理体制与绩效目标分解。绩效目标分解的实施主体是院（系）和相关职能部门。基于目前我国大学管理体制的校院两级管理模式的改革实践与趋势，以及目前我国大学管理实践中纵向管理权力相对弱势的现实，我们认为，在大学绩效管理实践中，绩效目标分解的主体应为大学中的院（系），同时职能部门应为目标分解的另一主体，院（系）与职能部门共同构成绩效目标分解与实施的主体，是一种双主体绩效运行模式。学校层面上的绩效管理系统的实施要以院系（所）为基础，才能有效地展开。而院系（所）的绩效管理是建立在学校整体框架的基础上的，是高校绩效管理系统的核心部分。[9]
绩效目标分解的重点在于调动人的积极性。教学科研是大学的中心工作，高校应当把组织日常教学、科研和社会服务的权力下放给院系（所）。在运作核心的绩效管理模式上，由于专业工作的复杂性，无法将其工作分解实行标准化管理。因此，院系（所）的绩效管理焦点是怎样提高运作核心的技能，主要绩效管理模式应在于如何通过培训、沟通和激励等为教师和科研人员提供服务和支撑。[10] 由于大学科层制的影响，大学仍然通过职能部门来完成规划、监督、服务等职能。职能部门主要职责是制订发展战略规划、配置管理人员、筹措办学经费、进行校园基础设施配套建设、发展对外公共关系等。大学职能部门还对院系（所）凭借自身力量难以完成或者不愿完成的事务进行管理，如接受来自院系（所）的教师投诉或协调学院与学院间的关系等。因此，职能部门和院系（所）在职能上有诸多交叉。但可以清楚地看到，职能部门与院系（所）之间不是上下级分权关系，而是交叉协调关系。所以在当前高校的院系（所）自主运行机制较强，同时职能部门的功能同样强大，职能部门和院系（所）在职能上有诸多交叉的状况下，提高运作核心技能的工作应由职能部门会同技术机构（学术委员会、教学委员会）与院系（所）共同制定计划，由院系（所）执行。[11]
本文系北京高等学校青年英才计划（项目号：YETP1589）的阶段性成果之一
参考文献：
[1]龚裕，张国兵.基于PDCA理论的中国大学绩效管理体系研究[J].国家教育行政学院学报，2012（11）：69-70.
[2]代蕊华.正确理解办学效益的内涵[J].上海教育科研，2000（6）：7.
[3][4]李文长.高校资源配置模式与绩效[M].北京：北京师范大学出版社，2011.
[5][6][7]程卓蕾，胡振华，刘文斌.利益相关者理论在高校绩效管理中的应用研究[J].湖南大学学报（社会科学版），2011（2） ：64-66.
[8][9][10][11]程卓蕾.高校绩效管理体系的研究与设计[D].中南大学博士论文，2011：89、95-96.
（作者单位：北京工业大学改革与发展规划处）
[责任编辑：于 洋]
摘 要：绩效管理是高校转变发展方式，建立现代大学制度的重要手段。绩效目标分解是目标完成的基础，通过绩效目标的分解可以提高教职工的工作积极性，有利于管理者及时追踪学校战略目标的实施进度，掌握控制要点，收集实施进度情报，产生有效的管理效果。大学绩效目标分解有着特定的原则与程序，遵循特定的策略，并以绩效考核和资源配置为基础。利益相关者和组织结构也影响大学绩效目标分解的过程。
关键词：绩效管理;目标分解;策略
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》提出：“完善学校目标管理和绩效管理制度”“实行绩效评估”。随着高校办学规模扩大和学校内外部环境的变化，实现内涵式发展，提高管理绩效，已经成为建立现代大学制度的重要途径。 因此，进行大学绩效管理探索既呼应了国家教育发展的导向，又是大学自身发展规律的体现。
大学绩效目标设定与分解是大学绩效管理的重要环节。绩效指标不是制定好之后就可以告终了，还要进行落实，将目标层层分解下去，并以绩效考核的方式监测目标的实施进度。大学绩效目标分解是指通过制定组织发展的总目标以及阶段性目标，将其逐层分解，实现以“目标”进行管理。大到一个大学的管理者，小到一个学院、系所负责人，在接受了绩效目标之后，都要对目标进行过程管理。如何管理？可以从五个维度进行思考：一是空间维度，即如何将目标分解到学校的二级机构，或是二级机构如何将承担的学校绩效目标分解到学科部或教授个人;二是时间维度，即如何将绩效目标切成小段，以控制完成时间，明确什么样的目标可以分段，什么样的目标不能分段;三是找到实现目标的策略;四是建立具体的绩效计划;五是进行资源配置，确定为实现目标将给予什么样的资源支持。
目标分解在管理学中被称作“管理中的管理”，对教职员工个人和大学组织发展皆具有重要的意义。在目标分解中，教职员工亲自参与目标的分解，更容易对绩效目标产生深入的认识，可以激发个人的工作积极性;而对于高校中的二级组织来说，由于有了明确的目标作为考核标准，评价和奖励则更为客观，便于推进，使组织目标实现过程更为顺畅。
大学绩效目标分解的策略
目标分解由大学绩效管理运作核心单元—教学科研机构和职能部处来承担。主要内容包括掌握学校内部结构及相应的核心运作环节;协作细分学校目标和战略并制定本层组织绩效目标和战略;构建必需的大学绩效管理评价指标体系。[1]
绩效目标分解是进行目标实施、目标监控的重要前提。大学绩效目标分解的目的是全面推进目标的实施，目标分解需要站在全校发展的视角，运用系统论的方法，构建大学绩效目标分解的模型。大学绩效目标是大学中管理者、教师、学生等依据大学战略目标、面临内外部环境和各方利益共同协商，确定大学在一个战略周期内做什么以及怎么做，以目标的形式横向分解为教学科研机构绩效目标和由职能部处统领的专项绩效目标，再纵向分解为系所、学科部、教师个人绩效目标，这是一个动态的过程。
科学合理的大学绩效目标以追求大学战略目标的实现，持续提高大学管理效益，实现大学中人与组织和谐共生，共同发展为目的。大学绩效目标分解同样以战略目标实现、管理效益提升以及人与组织共同发展为导向，可以细分为两个层面：一是将总体绩效目标分解到二级教学科研机构，各二级教学科研机构的绩效目标设置方式同大学总体绩效目标设置的模式类似，最终构成纵向的绩效目标体系;二是将大学总绩效目标分解到各个职能部处，需要注意的是大学绩效目标的设置是以大学战略目标的实现为导向的，不是所有的学校工作都会被纳入到大学绩效目标当中，承担绩效目标管理的职能部处一般是完成专项绩效目标的管理与服务机构。根据大学绩效总体目标，各个专项绩效目标一般包括学科建设、师资队伍、人才培养、科学研究、党建与思想政治工作、国际交流与合作等方面，根据大学类型的不同，侧重的专项绩效目标也有所不同，如以创建研究型大学为战略目标的高校，更加重视学科建设和科研工作的绩效目标;而以建设教学研究型大学为战略目标的高校在设定绩效目标时则更加重视人才培养的绩效目标。据此承担专项绩效目标的机构也有所不同，由此构成了大学绩效目标的横向体系。
通过对总目标的层层分解，形成了一个纵横交错的目标任务和管理的网络体系。在进行大学总体绩效目标的分解时，要特别注意绩效目标体系内各主体之间的沟通，注意绩效目标分解过程的多方参与。再者要注意大学绩效目标体系中，各教学科研机构与各专项绩效目标之间，各个构成大学绩效目标体系的要素之间，要注意协调，不能发生冲突，指标要互相弥合，皆以反映大学总体绩效目标为精神实质。因此，在分解大学绩效目标时，要做好目标系统的规划，保证各系统的各个构成要素协调发展，以实现绩效目标系统的合力。通过对大学绩效目标的层层分解，达到大学发展的战略目标有载体，真正推进大学战略目标的实施，切实提高大学管理的效益，最终实现大学的战略目标。
绩效目标分解的保障机制
大学绩效目标在经过横向和纵向的层层分解之后，形成了大学绩效目标的网络体系，绩效目标分解的成果通常以目标责任书和岗位责任书的形式呈现。但是，目标毕竟只是计划和设想，实际工作中常常会面对许多难以预料到的情况和问题，可能会使计划和设想难以付诸行动，这种情况在大学日常工作中并不鲜见。因此，要落实绩效目标，还需要制定目标落实的保障机制，加强对目标实施的监控与督导，控制目标落实的时间进度与节点，在年度开始阶段要紧紧抓住绩效计划的制定，做好责任分工以及配套资源设施的保障，在年度结束时，要抓好年度绩效计划的考核。加强大学绩效目标的落实，还需要在目标分解时，同时进行资源的配置，资源配置是目标实施的重要保障。
1.大学绩效管理视角下的绩效考核
落实绩效目标，要建立有效的绩效考核机制。根据绩效目标制定的周期以及绩效计划落实的周期，绩效考核一般设立阶段考核和年度考核两种形式。阶段考核以绩效目标为考核基准，重点考核绩效目标的完成情况，同时为下一个周期绩效目标的设定提供参考和依据;年度绩效考核以绩效计划为考核依据，重点考核年度绩效计划落实情况，跟踪绩效目标实施进度，为下一年度绩效计划改进提供依据。绩效目标分解与绩效考核之间存在着必然联系。没有目标，绩效考核就会变得虚无;没有考核，目标就难以真正实现。
第一，绩效目标分解是绩效考核的前提和基础，二者应保持一致。目标分解是进行绩效考核的前提，没有绩效目标，考核就不存在依据，就难以实现有效的考核。一个组织，只有制定了目标，并将目标进行分解，明确责任，对照目标进行考核，才能使绩效目标和绩效考核都落在实处，真实有效。
第二，绩效考核是绩效目标分解的必然结果，绩效考核可以推动组织绩效目标的实现。绩效考核在指标设定、考核方法上要与绩效目标相一致，按照既定目标进行工作，按照绩效计划进行考核，及时追踪绩效目标进展情况，在一定阶段进行考核奖惩，此为保证绩效目标实施的必要步骤。构建绩效考核指标体系是绩效目标分解的必然结果。在目标分解过程中，教学科研机构和职能部处将会获得一系列关键流程和关键绩效指标，在分解、构建关键流程的过程中，需要重点考虑如何提高学术团队和教师个体的工作积极性。因此，此时建立绩效考核指标体系正当其时。
2.大学绩效管理视角下的资源配置
研究大学绩效管理，本质目的是实现办学效益的提高，进一步实现大学的战略目标，最终实现大学的整体发展。因此，很有必要在绩效目标设定、分解与绩效计划制定这一环节，对影响绩效目标的资源配置问题进行适当探讨。
第一，效益与资源配置内涵。效益作为经济生活中的基本概念，可以简单地理解为一种活动产出与投入、成果与消耗、所得与所费的比较关系。[2]大学的办学效益就是大学在办学过程中的产出与投入、成果与资源消耗、所得与所费的比较。办学效益分为经济效益和社会效益，经济效益又有广义与狭义之分。广义的经济效益是指大学对社会生产和经济建设产生的促进作用，狭义的经济效益是指教育过程中的投入与产出的比例关系。[3]本文所研究的效益主要是在大学这个微观领域，办学资源的配置与利用的效率。大学资源利用效率是反映管理水平和决定质量建设的基础因素。[4]一个地区或高校如何组织并利用这些资源， 即微观层次的配置。这主要是高校自身通过扩大招生规模、调整学科结构、提高管理效能、更新教育内容、提高设备利用率等来实现的。强调资源配置使用，本文所指的资源配置主要是指大学组织内部资源调配。
第二，资源配置是绩效目标分解的保障。对发展资源进行分配与利用是大学发展的核心问题，也是绩效管理落实的关键环节，大学发展中任何目标的制订与实施都必须紧紧围绕特定的资源分配与利用来展开。在大学管理实践中，发展战略目标与基层院系规划目标之间出现脱节、矛盾、冲突的现象，多是由于在资源配置方面出现分歧引发了不同利益主体之间利益冲突所致。实现大学绩效目标的分解与有效实施，必须紧紧围绕资源配置这一主线。通过资源配置，有效协调大学管理实践中不同目标之间的矛盾与冲突。这就要求大学在制定绩效目标时，按照大学发展战略规划，根据各个院（系）与职能部门的发展特点，以资源配置为导向，保证学校总体绩效目标分解到院（系）与职能部门，从而再由院（系）与职能部门进一步将目标分解到教授与个人，使得目标真正得以落实。
第三，绩效考核是资源配置的参考依据。在大学管理实践中，办学资源总是有限的，资源的配置要以学校发展战略目标、绩效目标为导向，同时也要以绩效考核为重要参考依据。这样才能发挥有限资源的最大效能。因此，需要在制度层面保证绩效考核结果与院（系）和教职工个人的切身利益挂钩，院（系）所拥有的资源与绩效水平挂钩，院（系）的办学绩效水平与院（系）领导职务聘任、与教授聘岗挂钩，充分发挥绩效考核对资源配置的参考作用，促使院（系）提高绩效管理意识，不断研究以提升管理水平，从管理中出效益，从而实现管理的科学化、有序化、效益化，最终实现大学战略目标，实现大学的发展。
大学绩效目标分解中值得探讨的问题
1.利益相关者因素对绩效目标分解的作用
第一，利益相关者因素影响绩效目标分解。大学中的关键利益相关者为教职员工与学生，利益相关者与组织目标、组织战略、组织活动、组织管理等因素密切相关，它决定和影响着组织的发展，关注利益相关者的利益诉求和其对组织的影响程度，既是利益相关者理论的核心，也是绩效管理的核心。[5]因此，无论是在绩效目标制定还是目标分解阶段，都要考虑大学中的关键利益相关者因素的影响作用。
利益相关者的参与是绩效目标分解的保障，是绩效目标得以顺利实施的基础，是保证组织利益平衡的关键举措。在构建绩效指标体系的过程中，尤其要注意通过对指标的设计和权重的把握，来对利益相关者进行分类。与组织中的关键利益相关者展开沟通和反馈，同时要明晰岗位职责，优化组织运作程序，建立以战略目标为导向的、平衡各方利益的、有重点的绩效目标分解程序。
第二，将利益相关者的利益平衡与绩效目标分解相结合，绩效目标分解要与关键利益相关者达成共识。大学绩效管理从分析与确定战略目标出发，选取对大学发展的关键领域和关键绩效指标确立绩效目标。在分析组织使命、愿景及组织运作流程的过程中，要始终考虑平衡大学组织中关键利益相关者的利益，将关键利益相关者利益融入组织的战略目标制定与分解过程。在分解大学绩效目标时，通过对绩效目标的分解，建立关键绩效单元层面的关键绩效评价指标，在高校不同管理层级逐步实施，并实现关键利益相关者利益的平衡，使管理层级和利益相关者在执行战略时达成共识，从而绩效管理全过程能有效运行。[6]
绩效目标分解要平衡关键利益相关者的利益。在绩效目标分解的过程中，要注意平衡关键利益相关者的利益，必要时，可以对组织运作流程进行适当调整。目标分解时，首先要平衡关键利益相关者利益，使得大学战略目标、绩效目标与关键利益相关者的利益相互融合，以保证大学整体目标、纵向各个教学科研机构的目标、横向各个专项目标与个人目标的共同实现。
第三，从平衡关键利益相关者角度出发的绩效目标分解策略。大学绩效目标分解与关键利益相关者之间的联系是建立在具体行动上的。绩效目标分解是伴随着激发和调动人的主动性、积极性和创造性展开的。进行绩效目标分解首先要将大学战略目标分解到纵向各个子系统和横向各个管理层面，这是一个逐层展开的过程，要考虑各个层面关键利益相关者能力的大小以及对总体目标的影响程度，分配岗位，安排工作，制定相应的绩效计划。由于高校的利益相关者众多，要满足或完全平衡所有利益相关者的利益十分困难，只能首先满足或尽量平衡一部分关键利益相关者利益。也由于利益相关者是动态的，所以其利益需求与平衡必须与战略执行的具体行动相结合。[7]
2.大学组织结构与绩效目标分解
第一，大学管理模式特点。科层制为主要的管理模式。我国大学的管理体制沿袭政府行政管理体制模式，横向为职能部门与中层管理者，纵向为校—院—系（所），纵向又下设各种学科、研究中心/室等，纵横交错为大学管理运行核心。科层制管理体制思想来源于德国管理学家、社会学家马克思·韦伯，特点为层级结构、职能分工、权力集中。在大学中，这种管理模式使得管理规范，分工明晰，有利于上传下达，上下一致，提高了执行能力和管理效率，有助于提高政策实施的绩效。不足之处在于，权力过分集中，与大学追求学术自由氛围的要求常常产生冲突，基层学术组织常因行政束缚而缺乏主动性与创造性，从而造成运转不畅，影响组织的运行效率。
随着大学功能的不断完善，大学治理要求更多自主权的呼声越来越高，科层制管理体制逐渐被改革。大学组织结构改革呈现出扁平化、弹性化、多元化、网络化及重视非正式组织形式的发展趋势，尤其是机构扁平化，可减少高校各级组织的层次，使高校决策部门尽量接近教职工和学生，直接为教工和学生服务。[8]此种情况下，校院两级管理模式的探讨在学术界日渐增多，在大学中的实践探索也越来越多，已经成为大学管理模式改革的趋势。校院两级管理模式以学院为中心，实现管理中心下移。学校与院（系）在合理界定责权利的基础上，探索院（系）人事权、财务权等各项权力自主，以拥有更多自主权为改革内容，形成学院自我管理、自我约束的管理模式。
第二，校院两级管理体制与绩效目标分解。绩效目标分解的实施主体是院（系）和相关职能部门。基于目前我国大学管理体制的校院两级管理模式的改革实践与趋势，以及目前我国大学管理实践中纵向管理权力相对弱势的现实，我们认为，在大学绩效管理实践中，绩效目标分解的主体应为大学中的院（系），同时职能部门应为目标分解的另一主体，院（系）与职能部门共同构成绩效目标分解与实施的主体，是一种双主体绩效运行模式。学校层面上的绩效管理系统的实施要以院系（所）为基础，才能有效地展开。而院系（所）的绩效管理是建立在学校整体框架的基础上的，是高校绩效管理系统的核心部分。[9]
绩效目标分解的重点在于调动人的积极性。教学科研是大学的中心工作，高校应当把组织日常教学、科研和社会服务的权力下放给院系（所）。在运作核心的绩效管理模式上，由于专业工作的复杂性，无法将其工作分解实行标准化管理。因此，院系（所）的绩效管理焦点是怎样提高运作核心的技能，主要绩效管理模式应在于如何通过培训、沟通和激励等为教师和科研人员提供服务和支撑。[10] 由于大学科层制的影响，大学仍然通过职能部门来完成规划、监督、服务等职能。职能部门主要职责是制订发展战略规划、配置管理人员、筹措办学经费、进行校园基础设施配套建设、发展对外公共关系等。大学职能部门还对院系（所）凭借自身力量难以完成或者不愿完成的事务进行管理，如接受来自院系（所）的教师投诉或协调学院与学院间的关系等。因此，职能部门和院系（所）在职能上有诸多交叉。但可以清楚地看到，职能部门与院系（所）之间不是上下级分权关系，而是交叉协调关系。所以在当前高校的院系（所）自主运行机制较强，同时职能部门的功能同样强大，职能部门和院系（所）在职能上有诸多交叉的状况下，提高运作核心技能的工作应由职能部门会同技术机构（学术委员会、教学委员会）与院系（所）共同制定计划，由院系（所）执行。[11]
本文系北京高等学校青年英才计划（项目号：YETP1589）的阶段性成果之一
参考文献：
[1]龚裕，张国兵.基于PDCA理论的中国大学绩效管理体系研究[J].国家教育行政学院学报，2012（11）：69-70.
[2]代蕊华.正确理解办学效益的内涵[J].上海教育科研，2000（6）：7.
[3][4]李文长.高校资源配置模式与绩效[M].北京：北京师范大学出版社，2011.
[5][6][7]程卓蕾，胡振华，刘文斌.利益相关者理论在高校绩效管理中的应用研究[J].湖南大学学报（社会科学版），2011（2） ：64-66.
[8][9][10][11]程卓蕾.高校绩效管理体系的研究与设计[D].中南大学博士论文，2011：89、95-96.
（作者单位：北京工业大学改革与发展规划处）
[责任编辑：于 洋]
