艺术类高校战略性薪酬体系构建研究
摘 要：薪酬体系作为人才强校战略的重要支撑，是推动学校战略目标实现的重要手段。构建科学的薪酬体系不但是艺术类高校贯彻落实国家政策规定的现实需要，也是艺术类高校实现自身发展的内生需求。在事业单位改革的时代特征和学校战略转型的背景下，艺术类高校应通过完善岗位津贴制度、建立业绩奖励制度、实施高层次人才“年薪制”、创新团队薪酬等形成系统工程。同时，树立从传统的被动回应到主动开发的新理念，从而提升管理的科学化水平，推动高等艺术教育的发展。
关键词：战略;薪酬;艺术类高校;高校管理
艺术类高校作为我国高等艺术教育的承担者和高级艺术人才的摇篮，在国家建设高等教育强国和文化大发展大繁荣的背景下，迎来了重要的发展机遇。同时，高等艺术教育也从“一枝独秀”进入到“群雄逐鹿”的历史阶段，激烈的竞争态势还在不断加剧。新形势下，深入实践人才强校战略是艺术类高校实现自身跨越式发展的必由之路，是学校在发展改革中应当坚持的正确方向[1]。薪酬体系作为人才强校战略的重要支撑，是推动学校战略目标实现的重要手段。当前，以科学的薪酬管理理论为指导，深刻认识艺术类高校战略性薪酬体系的内涵和意义，以事业单位岗位绩效工作制度改革为契机，积极探索和实践支撑人才强校战略的薪酬制度体系，具有重要的现实意义。
艺术类高校战略性薪酬体系的内涵
在高校，薪酬是指教职员工由于为大学工作而获得的各种货币形式的收入和可以转化为货币或可以用货币计量的其它形式的收入。薪酬体系，或称薪酬制度、薪酬模式，是高校根据政策和程序制定的各类各级教职员工的薪酬标准体系，它明确地向全校教职工传递各类人员和各个岗位在大学中的价值等信息，包括薪酬的结构、水平和调整政策等[2]。战略性薪酬体系是以学校发展战略为前提，充分考虑学校的办学宗旨和办学目标，将薪酬作为学校战略的实现手段和赢得并保持战略优势的重要工具的一系列薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。这时，薪酬并不是对教职工贡献的简单承认和回报，更应该成为学校战略目标和价值观转化的具体方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程[3]。艺术类高校是指教育部批办的、独立设置的公立本科艺术院校，属于我国大学的一种重要类型。艺术类高校战略性薪酬体系就是指战略性薪酬体系在艺术类高校中的应用。
艺术类高校构建战略性薪酬体系的意义
1.构建战略性薪酬体系是艺术类高校贯彻落实国家有关政策规定的现实需要
当前，艺术类高校人力资源管理工作的现实背景就是国家对事业单位改革的进一步推进。事业单位改革是国家继企业改革和公务员改革后实施的一项重大社会治理领域的改革。在这样的背景下，国家相继出台了一系列政策规定推动事业单位工资和福利领域的改革：2006年高校开始了新中国成立以来的第四轮工资制度改革，目的是逐步建立以岗位绩效工资制为特征的收入分配制度;自2010年1月1日起，普通高校实施绩效工资制度;为进一步贯彻实施人才强国战略和科教兴国战略，国家先后制定了《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》和《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》。根据政策要求和工作部署，目前各艺术类高校都在制定和实施符合本校管理实际的岗位绩效工资制度。同时，近年来政府对事业单位福利制度的改革也在稳慎推进，教职工对福利的关注和重视程度也日益增强。例如：中国戏曲学院、北京电影学院等顶尖艺术类高校在主管部门的统一部署下推进法定福利领域的改革，诸如改革公费医疗制度、增加生育保险等。可见，各艺术类高校如何根据办学自主权对薪酬进行自主分配、自主管理，是贯彻落实好国家有关政策规定的现实需要。
2.构建战略性薪酬体系是艺术类高校实现自身发展的内生需要
艺术类高校构建战略性薪酬体系的另一重要背景就是新形势下各学校面临的重大发展机遇和顶尖艺术类高校纷纷进行的战略转型。历史上，一流大学都是应服务本国战略需求应运而生的。例如：在美国，正是第二次世界大战时期核武器和雷达等的研制、冷战时期大科学研究项目、20世纪70年代高技术产业的发展，造就了一大批优秀的美国大学[4]。党的十七届六中全会后，我国艺术类高校迎来了国家建设高等教育强国和文化大发展大繁荣的重要历史机遇期，艺术学学科门类升级等政策使高等艺术教育的发展空间不断拓展、办学条件不断优化。这些都为艺术类高校实现跨越式发展、实现一流大学的战略目标提供了有利条件。和其它行业特色型高校一样，2007年高校扩招规模放缓以后，各艺术类高校纷纷开始重新定位发展战略。例如：中国戏曲学院在2009年第一次党代会，提出了“三个中心”的建设目标，开始了从教学型高校向教学研究型高校的战略转型。面对重要的发展机遇和提出的战略目标，艺术类高校应充分认识到薪酬体系在集聚和激励人才、控制办学成本、提高办学效益、形成竞争优势等方面的特殊重要性，积极探索和实践支撑本校人才强校战略的战略性薪酬体系，从而实现学校的战略目标，在国家人才强国、科教兴国、建设创新型国家以及文化强国战略的实施中，自觉自信地作出更大贡献。
艺术类高校构建战略性薪酬体系的路径
在构建战略性薪酬体系的过程中，应当首先理解各种薪酬模式的理论特点、激励特征和局限性，并深入了解和总结普通高校的实践经验，再根据艺术类高校的战略目标、组织特征和管理特点，构建符合学校实际的战略性薪酬体系。在对相关文献研究整理和对北京地区15所高校（包含4所顶级艺术类高校）进行调研的基础上，笔者提出如下构建艺术类高校战略性薪酬体系的路径：
1.深化岗位聘任制改革，完善岗位津贴制度
理论上，岗位津贴制度就是“职务薪酬”，是以职位价值为支付依据的薪酬支付形式。在这种薪酬体系下，更高的职位就意味着更高的薪酬水平。职位薪酬是富有激励性的薪酬形式，它不但激励高层职位的教职工为保持目前的职位而努力工作，而且激励低一级职位的教职工为升入高一级职位而更加努力。可见，要充分发挥职位薪酬的激励作用，畅通的职位晋升通道就至关重要。实践中，各高校通过进一步修订和细化岗位任职条件、岗位职责和岗位津贴制度等，对“岗位”赋予了“战略”的色彩，实现了“属人工资”向“属岗工资”的转变。经过多年的不断完善，高校的岗位津贴制度取得了非常好的实践效果[5]。笔者调研时发现，在新一轮的高校岗位绩效工资制度改革中，几乎所有的高校都将岗位津贴制度作为基础性绩效工资的重要组成部分，纳入了新的绩效工资方案。这既反映出各高校在岗位绩效工资制度实施初期的谨慎态度，也反映出实践对岗位津贴制度优越性的普遍认可。但由于现阶段教师的“岗位”与其退休后的待遇挂钩、教师还未从“单位人”转变成“社会人”等现实原因，相当一部分高校的岗位聘任尚未真正做到“能上能下，能进能出”。在这种情况下，用稀缺的“岗位”来调节和配置人力资源的制度设计没有完全发挥出应有的效果。因此，全面深化高校岗位聘任制对于岗位津贴制度发挥应有的激励约束作用具有重要意义。同时，还应理性地认识到岗位津贴制度本身备受诟病的制度缺陷——“顶层岗位的激励缺陷”[6]。例如：个别教师在评上教授以后就出现业绩明显下滑的现象。这说明，在构建战略性薪酬体系时，不能完全寄希望于岗位津贴制度，而应探索多元化的薪酬决定因素，最大限度地发挥薪酬的激励作用。
2.完善绩效评价体系，实施业绩奖励制度
绩效薪酬是以员工的业绩为支付依据的薪酬支付形式。理论上，与职位相比，绩效薪酬可以有效弥补岗位津贴不能反映出“同等岗位但不同绩效”的教职工对于学校的贡献，将薪酬制度从“同岗同酬”精确到“同绩同酬”。实践中，为弥补岗位津贴制度的“先天不足”，绩效奖励制度是高校普遍选择的制度之一。国家出台事业单位实施岗位绩效工资制度的政策文件更是为这项制度提供了政策依据。根据笔者的调研，处于不同发展时期的高校采取了不同的业绩考核制度和业绩奖励制度。具体来说，教学型大学在向教学研究型大学转变的过程中，适当增加了对科研成果的考核和奖励;教学科研型大学在向研究型大学转变的过程中，则大力加强了科研方面的考核和奖励力度;而发展了一段时间的研究型大学则从注重对科研成果“量”的奖励过渡到对代表性学术成果、学科贡献、引用次数等为考量的科研成果“质”的考核中。同时，对于不同类型的高校来说，推进绩效考核和实施绩效奖励制度时的难易程度和遇到的具体问题也不全一样。例如：和理工类高校教师相对统一的科研业绩评价体系和人才层次“金字塔”不同，人文社科类、艺术体育类高校的教师在人才评价体系和业绩考核过程中面临着诸多亟待解决的特殊问题。此外，将绩效工资应用到学校的管理（尤其是高层管理人员）、教辅和工勤三支队伍时也存在着一定的局限性。绩效薪酬的激励特点及其在激励方面的制度性缺陷，决定了高校在进行岗位绩效工资改革的制度设计时，无法将其作为主导性的薪酬支付方式广泛地运用于对各类岗位人员的管理实践，而只能作为职位工作制度的有效补充之一。
3.吸引和保留高层次人才，积极探索“年薪制”
“年薪制”一般以一个经营周期为单位，薪酬水平与工作责任、决策风险和组织绩效挂钩。它不简单地依据过去的业绩，取决于雇员所具备的能力和贡献潜力。作为现有分配制度的有效补充，年薪制可以缓解现有分配制度与特殊人才需求之间的矛盾，增强高校薪酬的竞争力，对吸引、稳定和激励高层次人才具有不可替代的作用。2006年，人力资源和社会保障部《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》要求“采取一次性重奖以及协议工资等灵活多样的分配形式和办法，逐步完善高层次人才分配的激励机制”。《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》提出：“探索高层次人才、高技能人才协议工资制度和项目工资制等多种分配形式。”实践中，我国约有一半的“211工程”高校正在尝试不同模式的年薪制;实施对象以高层次教学科研人员为主，如两院院士、“千人计划”入选者、“985工程”首席科学家、长江学者以及外籍人员等;在实施年薪制的高校中，超过半数的学校采用的是打包制，即一揽子模式;薪酬水平集中分布在20万元以下;学校未实施年薪制的教师中有80%对年薪制持支持态度[7]。年薪制具有激励效果强、结构透明等优点，但实施过程中，年薪制也遇到了经费来源难以保障、高层次人才绩效考核困难、内部收入差距拉大等现实问题。据笔者调查，尚无艺术类高校建立制度化的高层次人才年薪制。在构建战略性薪酬体系的过程中，艺术类高校应理性认识年薪制的优缺点，在实践中坚持“先试点、后推广”的原则，加强经费管理和绩效评价，在确定合理的薪酬水平的基础上，积极探索和完善符合本校实际的“年薪制”，为加强高层次人才队伍建设发挥积极作用。
4.创新团队管理，实施团队薪酬
团队薪酬主要是指将团队作为整体对象的薪酬管理模式。科研团队已成为高校的重要创新组织之一，团队模式的发展对高校传统的管理体制提出了新的要求。在团队薪酬模式下，薪酬管理不直接针对个人，而是根据团队绩效，先进行整体薪酬评估，再进行团队内部二次分配。团队薪酬明显的优势在于其与团队目标任务紧密结合、薪酬成本及管理考核成本低、动态调整团队内部管理模式、有利于奖惩及人才流动机制的建立等。虽然理论上团队薪酬具有诸多优势，也是现实中高校薪酬体系构建时不可回避的问题，但目前团队薪酬制度在我国高校的应用还处于初步探索阶段[8]。大多数以团队模式出现的薪酬制度基本上都建立在传统的二级单位的基础上，建立在学术团队基础上的薪酬模式还比较少见，只有少数高校积极探索了团队奖励制度。团队奖励的积极意义在于其作为高校基于个体的岗位绩效工资制度的一个补充，成为学校未来面向各类团队全面推行团队薪酬的一个先行制度。就目前的实施情况来看，团队奖励以“专项奖励”的形式实施，并积极鼓励团队内部进行二次分配。为数不多的、团队性质的专项奖励有基于团队科研经费的奖励、重大科研成果的奖励和高端科学家团队的整体津贴等形式。在艺术类高校战略转型过程中，创新团队管理、探索团队薪酬成为薪酬管理中需要加强研究、理性面对的一个重要课题。
5.梳理荣誉机制，表彰和奖励相结合
根据马斯洛的激励理论，高校教师是典型的个人成就自我满足的群体。高校教师在追求经济激励的同时，也非常看重非经济的激励。因此，各高校应充分认识到这一特征，建立荣誉机制，通过表彰和奖励相结合的形式，进一步加强薪酬体系的激励性。实践中，不少高校专门梳理完善了学校的表彰奖励制度，加大了对教职工师德、教学、科研、人才培养、管理服务、创先争优等方面突出事迹的宣传、表彰力度，并给予一定额度的物质奖励。同时，部分高校正在积极建立教师的学术荣誉机制，以引导教职工珍惜学术声誉、提高学术规范、抵制学术不端。这类“表彰+奖励”相结合的薪酬激励形式，符合高校教师的高层次成就需要，对引导教师潜心教书育人、珍惜学术声誉、恪守学术诚信、提高教育质量和提升学术成果水平等方面均有较强的激励性，值得艺术类高校借鉴和加强。“表彰+奖励”的激励形式，需要投入的薪酬成本小，但激励效果强，对缓解艺术类高校突破工资总额和筹措经费所带来的压力具有现实意义。
6.对福利制度给予前瞻性的关注和战略性的设计
理论上，薪酬还包括组织为员工提供的福利和有形服务。对用人单位而言，福利具有避税功能。同时，增加工资会增加社会保险缴费数额，而增加福利则能避免这些开支，减少企业成本[9]。福利包括法定福利和自定福利两部分。法定福利包括各项保险、住房公积金、法定休假等。自定福利各个高校没有统一标准，主要项目有健康体检、困难补助、住房补贴、周转住房、协助子女入学等。虽然福利由于其支付方式和成本固定两大优势在企业界得到了广泛应用，但目前各高校普遍尚未对福利制度的设计给予较大关注。因此，高校应加强人事、工会、财务等部门的协调，将福利和其他有形服务纳入校内资源配置的统筹范围，从学校层面给予前瞻性的关注和战略视角的设计，构建全方位的战略性薪酬体系。例如：有高校推出对纳入学校一定层次人才培育计划的教师，除提供工资性补贴外，还提供住房补贴、一定面积的科研用房等“人才一站式服务”。这种配置校内资源的方式无论是对教职工本人的切身利益还是对高校的发展都具有较强的现实意义，值得艺术类高校借鉴。
7.薪酬管理应主动适应从传统人事管理向人力资源开发的转变
作为人力资源核心职能之一的薪酬管理，从传统的人事管理向现代战略性人力资源管理转变的过程中，也应该有更开阔的视野，在实践中有更加符合时代潮流的出色表现，其重要的体现就是从“管理”迈向“开发”。回顾近年来中国戏曲学院的管理实践，薪酬体系对于人力资源的开发主要围绕学校的师资队伍建设规划而展开，具体做法可以总结为“做加法”和“不做减法”两种。“做加法”是指根据学校的战略，增设薪酬项目，引导教职工向着学校期望的方向发展。例如：为提高师资队伍的学历、学位层次，学校提高了学历教育学费的报销比例;为鼓励教师进行符合学校师资队伍规划的国际研学研创，对教师给予外语培训、考试支持;建立教师发展中心，对处于不同职业生涯阶段的教师提供多样化的培训和个性化的帮助等。“不做减法”是指根据学校的战略，对纳入学校计划的短期不在岗教师，不扣减已设置薪酬的待遇。例如：为鼓励教师进行符合学校师资队伍规划的国际研学研创，对已出国的教师不扣减岗位津贴、奖金等待遇;为鼓励教师出重大科研或艺术创作成果，对教师实施不扣减各项津贴的带薪学术休假制度等。此外，艺术类高校还应借鉴部分高校紧密围绕自身发展需要集中各类资源，对纳入人才计划的教师提供除薪酬待遇之外的研究生导师资格、招生名额倾斜、团队进人支持等“一站式”服务的做法，营造尊重人才、尊重劳动的良好制度氛围，以更好地吸引和稳定人才，推动高等艺术教育发展。
艺术类高校战略性薪酬体系的构建不但具有行业特色型高校发展过程中遇到的普遍问题，而且面临着艺术类学科专业所决定的特殊问题，是一个需要岗位津贴制度、业绩奖励制度、高层次人才“年薪制”、团队薪酬制度等多个制度形成合围的系统工程，也需要树立从传统的被动回应到主动开发的新理念，整个体系的构建应反映出事业单位改革的时代特征和艺术类高校战略转型的发展实际，是典型的“科学问题”和“管理艺术”的结合。本文在对统筹“科研经费对高校教师收入的影响”等普遍性问题和“学校有限的薪酬支付能力对具有较高劳动力外部市场价格的艺术类高校教师的激励有效性”等特殊性问题的论述上存在着局限，谨以此抛砖引玉。
参考文献：
[1] 孔瑛.艺术类高校实施战略管理的必要性及其路径探讨[J].北京教育（高教版），2014（2）：41-43.
[2] 林健. 大学薪酬管理：从实践到理论[M].北京：清华大学出版社，2010：11.
[3] 曾湘泉. 薪酬：宏观、微观与趋势[M].北京：中国人民大学大学出版社，2006 ：544
[4] 王大中 .建设世界一流大学的战略思考与实践[J].清华大学教育研究，2003（3）：2-7
[5] 姜胜耀，刘婉华等.发挥专业学术优势 助力收入分配制度改革[J].中国高等教育，2011（11）：24-26.
[6] 徐兆铭，杨晓波等.着眼高校组织特性 耦合职位与绩效薪酬的激励功能[J].中国高等教育，2011（19）：12-14.
[7] 张奇伟，刘婉华等.探索年薪制，推进高校收入分配机制改革[J].中国高等教育，2011（11）：18-21.
[8] 赵昊鲁，赵雪梅.适应科研工作需求 建立“团队薪酬”管理模式[J].中国高等教育，2011（11）：21-23.
[9] 曾湘泉. 薪酬：宏观、微观与趋势[M].北京：中国人民大学大学出版社，2006：365-368.
（作者单位：中国戏曲学院）
[责任编辑：于 洋]
关键词：战略;薪酬;艺术类高校;高校管理
艺术类高校作为我国高等艺术教育的承担者和高级艺术人才的摇篮，在国家建设高等教育强国和文化大发展大繁荣的背景下，迎来了重要的发展机遇。同时，高等艺术教育也从“一枝独秀”进入到“群雄逐鹿”的历史阶段，激烈的竞争态势还在不断加剧。新形势下，深入实践人才强校战略是艺术类高校实现自身跨越式发展的必由之路，是学校在发展改革中应当坚持的正确方向[1]。薪酬体系作为人才强校战略的重要支撑，是推动学校战略目标实现的重要手段。当前，以科学的薪酬管理理论为指导，深刻认识艺术类高校战略性薪酬体系的内涵和意义，以事业单位岗位绩效工作制度改革为契机，积极探索和实践支撑人才强校战略的薪酬制度体系，具有重要的现实意义。
艺术类高校战略性薪酬体系的内涵
在高校，薪酬是指教职员工由于为大学工作而获得的各种货币形式的收入和可以转化为货币或可以用货币计量的其它形式的收入。薪酬体系，或称薪酬制度、薪酬模式，是高校根据政策和程序制定的各类各级教职员工的薪酬标准体系，它明确地向全校教职工传递各类人员和各个岗位在大学中的价值等信息，包括薪酬的结构、水平和调整政策等[2]。战略性薪酬体系是以学校发展战略为前提，充分考虑学校的办学宗旨和办学目标，将薪酬作为学校战略的实现手段和赢得并保持战略优势的重要工具的一系列薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。这时，薪酬并不是对教职工贡献的简单承认和回报，更应该成为学校战略目标和价值观转化的具体方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程[3]。艺术类高校是指教育部批办的、独立设置的公立本科艺术院校，属于我国大学的一种重要类型。艺术类高校战略性薪酬体系就是指战略性薪酬体系在艺术类高校中的应用。
艺术类高校构建战略性薪酬体系的意义
1.构建战略性薪酬体系是艺术类高校贯彻落实国家有关政策规定的现实需要
当前，艺术类高校人力资源管理工作的现实背景就是国家对事业单位改革的进一步推进。事业单位改革是国家继企业改革和公务员改革后实施的一项重大社会治理领域的改革。在这样的背景下，国家相继出台了一系列政策规定推动事业单位工资和福利领域的改革：2006年高校开始了新中国成立以来的第四轮工资制度改革，目的是逐步建立以岗位绩效工资制为特征的收入分配制度;自2010年1月1日起，普通高校实施绩效工资制度;为进一步贯彻实施人才强国战略和科教兴国战略，国家先后制定了《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》和《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》。根据政策要求和工作部署，目前各艺术类高校都在制定和实施符合本校管理实际的岗位绩效工资制度。同时，近年来政府对事业单位福利制度的改革也在稳慎推进，教职工对福利的关注和重视程度也日益增强。例如：中国戏曲学院、北京电影学院等顶尖艺术类高校在主管部门的统一部署下推进法定福利领域的改革，诸如改革公费医疗制度、增加生育保险等。可见，各艺术类高校如何根据办学自主权对薪酬进行自主分配、自主管理，是贯彻落实好国家有关政策规定的现实需要。
2.构建战略性薪酬体系是艺术类高校实现自身发展的内生需要
艺术类高校构建战略性薪酬体系的另一重要背景就是新形势下各学校面临的重大发展机遇和顶尖艺术类高校纷纷进行的战略转型。历史上，一流大学都是应服务本国战略需求应运而生的。例如：在美国，正是第二次世界大战时期核武器和雷达等的研制、冷战时期大科学研究项目、20世纪70年代高技术产业的发展，造就了一大批优秀的美国大学[4]。党的十七届六中全会后，我国艺术类高校迎来了国家建设高等教育强国和文化大发展大繁荣的重要历史机遇期，艺术学学科门类升级等政策使高等艺术教育的发展空间不断拓展、办学条件不断优化。这些都为艺术类高校实现跨越式发展、实现一流大学的战略目标提供了有利条件。和其它行业特色型高校一样，2007年高校扩招规模放缓以后，各艺术类高校纷纷开始重新定位发展战略。例如：中国戏曲学院在2009年第一次党代会，提出了“三个中心”的建设目标，开始了从教学型高校向教学研究型高校的战略转型。面对重要的发展机遇和提出的战略目标，艺术类高校应充分认识到薪酬体系在集聚和激励人才、控制办学成本、提高办学效益、形成竞争优势等方面的特殊重要性，积极探索和实践支撑本校人才强校战略的战略性薪酬体系，从而实现学校的战略目标，在国家人才强国、科教兴国、建设创新型国家以及文化强国战略的实施中，自觉自信地作出更大贡献。
艺术类高校构建战略性薪酬体系的路径
在构建战略性薪酬体系的过程中，应当首先理解各种薪酬模式的理论特点、激励特征和局限性，并深入了解和总结普通高校的实践经验，再根据艺术类高校的战略目标、组织特征和管理特点，构建符合学校实际的战略性薪酬体系。在对相关文献研究整理和对北京地区15所高校（包含4所顶级艺术类高校）进行调研的基础上，笔者提出如下构建艺术类高校战略性薪酬体系的路径：
1.深化岗位聘任制改革，完善岗位津贴制度
理论上，岗位津贴制度就是“职务薪酬”，是以职位价值为支付依据的薪酬支付形式。在这种薪酬体系下，更高的职位就意味着更高的薪酬水平。职位薪酬是富有激励性的薪酬形式，它不但激励高层职位的教职工为保持目前的职位而努力工作，而且激励低一级职位的教职工为升入高一级职位而更加努力。可见，要充分发挥职位薪酬的激励作用，畅通的职位晋升通道就至关重要。实践中，各高校通过进一步修订和细化岗位任职条件、岗位职责和岗位津贴制度等，对“岗位”赋予了“战略”的色彩，实现了“属人工资”向“属岗工资”的转变。经过多年的不断完善，高校的岗位津贴制度取得了非常好的实践效果[5]。笔者调研时发现，在新一轮的高校岗位绩效工资制度改革中，几乎所有的高校都将岗位津贴制度作为基础性绩效工资的重要组成部分，纳入了新的绩效工资方案。这既反映出各高校在岗位绩效工资制度实施初期的谨慎态度，也反映出实践对岗位津贴制度优越性的普遍认可。但由于现阶段教师的“岗位”与其退休后的待遇挂钩、教师还未从“单位人”转变成“社会人”等现实原因，相当一部分高校的岗位聘任尚未真正做到“能上能下，能进能出”。在这种情况下，用稀缺的“岗位”来调节和配置人力资源的制度设计没有完全发挥出应有的效果。因此，全面深化高校岗位聘任制对于岗位津贴制度发挥应有的激励约束作用具有重要意义。同时，还应理性地认识到岗位津贴制度本身备受诟病的制度缺陷——“顶层岗位的激励缺陷”[6]。例如：个别教师在评上教授以后就出现业绩明显下滑的现象。这说明，在构建战略性薪酬体系时，不能完全寄希望于岗位津贴制度，而应探索多元化的薪酬决定因素，最大限度地发挥薪酬的激励作用。
2.完善绩效评价体系，实施业绩奖励制度
绩效薪酬是以员工的业绩为支付依据的薪酬支付形式。理论上，与职位相比，绩效薪酬可以有效弥补岗位津贴不能反映出“同等岗位但不同绩效”的教职工对于学校的贡献，将薪酬制度从“同岗同酬”精确到“同绩同酬”。实践中，为弥补岗位津贴制度的“先天不足”，绩效奖励制度是高校普遍选择的制度之一。国家出台事业单位实施岗位绩效工资制度的政策文件更是为这项制度提供了政策依据。根据笔者的调研，处于不同发展时期的高校采取了不同的业绩考核制度和业绩奖励制度。具体来说，教学型大学在向教学研究型大学转变的过程中，适当增加了对科研成果的考核和奖励;教学科研型大学在向研究型大学转变的过程中，则大力加强了科研方面的考核和奖励力度;而发展了一段时间的研究型大学则从注重对科研成果“量”的奖励过渡到对代表性学术成果、学科贡献、引用次数等为考量的科研成果“质”的考核中。同时，对于不同类型的高校来说，推进绩效考核和实施绩效奖励制度时的难易程度和遇到的具体问题也不全一样。例如：和理工类高校教师相对统一的科研业绩评价体系和人才层次“金字塔”不同，人文社科类、艺术体育类高校的教师在人才评价体系和业绩考核过程中面临着诸多亟待解决的特殊问题。此外，将绩效工资应用到学校的管理（尤其是高层管理人员）、教辅和工勤三支队伍时也存在着一定的局限性。绩效薪酬的激励特点及其在激励方面的制度性缺陷，决定了高校在进行岗位绩效工资改革的制度设计时，无法将其作为主导性的薪酬支付方式广泛地运用于对各类岗位人员的管理实践，而只能作为职位工作制度的有效补充之一。
3.吸引和保留高层次人才，积极探索“年薪制”
“年薪制”一般以一个经营周期为单位，薪酬水平与工作责任、决策风险和组织绩效挂钩。它不简单地依据过去的业绩，取决于雇员所具备的能力和贡献潜力。作为现有分配制度的有效补充，年薪制可以缓解现有分配制度与特殊人才需求之间的矛盾，增强高校薪酬的竞争力，对吸引、稳定和激励高层次人才具有不可替代的作用。2006年，人力资源和社会保障部《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》要求“采取一次性重奖以及协议工资等灵活多样的分配形式和办法，逐步完善高层次人才分配的激励机制”。《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》提出：“探索高层次人才、高技能人才协议工资制度和项目工资制等多种分配形式。”实践中，我国约有一半的“211工程”高校正在尝试不同模式的年薪制;实施对象以高层次教学科研人员为主，如两院院士、“千人计划”入选者、“985工程”首席科学家、长江学者以及外籍人员等;在实施年薪制的高校中，超过半数的学校采用的是打包制，即一揽子模式;薪酬水平集中分布在20万元以下;学校未实施年薪制的教师中有80%对年薪制持支持态度[7]。年薪制具有激励效果强、结构透明等优点，但实施过程中，年薪制也遇到了经费来源难以保障、高层次人才绩效考核困难、内部收入差距拉大等现实问题。据笔者调查，尚无艺术类高校建立制度化的高层次人才年薪制。在构建战略性薪酬体系的过程中，艺术类高校应理性认识年薪制的优缺点，在实践中坚持“先试点、后推广”的原则，加强经费管理和绩效评价，在确定合理的薪酬水平的基础上，积极探索和完善符合本校实际的“年薪制”，为加强高层次人才队伍建设发挥积极作用。
4.创新团队管理，实施团队薪酬
团队薪酬主要是指将团队作为整体对象的薪酬管理模式。科研团队已成为高校的重要创新组织之一，团队模式的发展对高校传统的管理体制提出了新的要求。在团队薪酬模式下，薪酬管理不直接针对个人，而是根据团队绩效，先进行整体薪酬评估，再进行团队内部二次分配。团队薪酬明显的优势在于其与团队目标任务紧密结合、薪酬成本及管理考核成本低、动态调整团队内部管理模式、有利于奖惩及人才流动机制的建立等。虽然理论上团队薪酬具有诸多优势，也是现实中高校薪酬体系构建时不可回避的问题，但目前团队薪酬制度在我国高校的应用还处于初步探索阶段[8]。大多数以团队模式出现的薪酬制度基本上都建立在传统的二级单位的基础上，建立在学术团队基础上的薪酬模式还比较少见，只有少数高校积极探索了团队奖励制度。团队奖励的积极意义在于其作为高校基于个体的岗位绩效工资制度的一个补充，成为学校未来面向各类团队全面推行团队薪酬的一个先行制度。就目前的实施情况来看，团队奖励以“专项奖励”的形式实施，并积极鼓励团队内部进行二次分配。为数不多的、团队性质的专项奖励有基于团队科研经费的奖励、重大科研成果的奖励和高端科学家团队的整体津贴等形式。在艺术类高校战略转型过程中，创新团队管理、探索团队薪酬成为薪酬管理中需要加强研究、理性面对的一个重要课题。
5.梳理荣誉机制，表彰和奖励相结合
根据马斯洛的激励理论，高校教师是典型的个人成就自我满足的群体。高校教师在追求经济激励的同时，也非常看重非经济的激励。因此，各高校应充分认识到这一特征，建立荣誉机制，通过表彰和奖励相结合的形式，进一步加强薪酬体系的激励性。实践中，不少高校专门梳理完善了学校的表彰奖励制度，加大了对教职工师德、教学、科研、人才培养、管理服务、创先争优等方面突出事迹的宣传、表彰力度，并给予一定额度的物质奖励。同时，部分高校正在积极建立教师的学术荣誉机制，以引导教职工珍惜学术声誉、提高学术规范、抵制学术不端。这类“表彰+奖励”相结合的薪酬激励形式，符合高校教师的高层次成就需要，对引导教师潜心教书育人、珍惜学术声誉、恪守学术诚信、提高教育质量和提升学术成果水平等方面均有较强的激励性，值得艺术类高校借鉴和加强。“表彰+奖励”的激励形式，需要投入的薪酬成本小，但激励效果强，对缓解艺术类高校突破工资总额和筹措经费所带来的压力具有现实意义。
6.对福利制度给予前瞻性的关注和战略性的设计
理论上，薪酬还包括组织为员工提供的福利和有形服务。对用人单位而言，福利具有避税功能。同时，增加工资会增加社会保险缴费数额，而增加福利则能避免这些开支，减少企业成本[9]。福利包括法定福利和自定福利两部分。法定福利包括各项保险、住房公积金、法定休假等。自定福利各个高校没有统一标准，主要项目有健康体检、困难补助、住房补贴、周转住房、协助子女入学等。虽然福利由于其支付方式和成本固定两大优势在企业界得到了广泛应用，但目前各高校普遍尚未对福利制度的设计给予较大关注。因此，高校应加强人事、工会、财务等部门的协调，将福利和其他有形服务纳入校内资源配置的统筹范围，从学校层面给予前瞻性的关注和战略视角的设计，构建全方位的战略性薪酬体系。例如：有高校推出对纳入学校一定层次人才培育计划的教师，除提供工资性补贴外，还提供住房补贴、一定面积的科研用房等“人才一站式服务”。这种配置校内资源的方式无论是对教职工本人的切身利益还是对高校的发展都具有较强的现实意义，值得艺术类高校借鉴。
7.薪酬管理应主动适应从传统人事管理向人力资源开发的转变
作为人力资源核心职能之一的薪酬管理，从传统的人事管理向现代战略性人力资源管理转变的过程中，也应该有更开阔的视野，在实践中有更加符合时代潮流的出色表现，其重要的体现就是从“管理”迈向“开发”。回顾近年来中国戏曲学院的管理实践，薪酬体系对于人力资源的开发主要围绕学校的师资队伍建设规划而展开，具体做法可以总结为“做加法”和“不做减法”两种。“做加法”是指根据学校的战略，增设薪酬项目，引导教职工向着学校期望的方向发展。例如：为提高师资队伍的学历、学位层次，学校提高了学历教育学费的报销比例;为鼓励教师进行符合学校师资队伍规划的国际研学研创，对教师给予外语培训、考试支持;建立教师发展中心，对处于不同职业生涯阶段的教师提供多样化的培训和个性化的帮助等。“不做减法”是指根据学校的战略，对纳入学校计划的短期不在岗教师，不扣减已设置薪酬的待遇。例如：为鼓励教师进行符合学校师资队伍规划的国际研学研创，对已出国的教师不扣减岗位津贴、奖金等待遇;为鼓励教师出重大科研或艺术创作成果，对教师实施不扣减各项津贴的带薪学术休假制度等。此外，艺术类高校还应借鉴部分高校紧密围绕自身发展需要集中各类资源，对纳入人才计划的教师提供除薪酬待遇之外的研究生导师资格、招生名额倾斜、团队进人支持等“一站式”服务的做法，营造尊重人才、尊重劳动的良好制度氛围，以更好地吸引和稳定人才，推动高等艺术教育发展。
艺术类高校战略性薪酬体系的构建不但具有行业特色型高校发展过程中遇到的普遍问题，而且面临着艺术类学科专业所决定的特殊问题，是一个需要岗位津贴制度、业绩奖励制度、高层次人才“年薪制”、团队薪酬制度等多个制度形成合围的系统工程，也需要树立从传统的被动回应到主动开发的新理念，整个体系的构建应反映出事业单位改革的时代特征和艺术类高校战略转型的发展实际，是典型的“科学问题”和“管理艺术”的结合。本文在对统筹“科研经费对高校教师收入的影响”等普遍性问题和“学校有限的薪酬支付能力对具有较高劳动力外部市场价格的艺术类高校教师的激励有效性”等特殊性问题的论述上存在着局限，谨以此抛砖引玉。
参考文献：
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[9] 曾湘泉. 薪酬：宏观、微观与趋势[M].北京：中国人民大学大学出版社，2006：365-368.
（作者单位：中国戏曲学院）
[责任编辑：于 洋]
