美英高校行政管理科学化的实践及启示
文/赖琳娟+马世妹
摘 要：21世纪以来，美国、英国高校的行政部门通过采用各种先进、高效的管理工具和方法，促进高校行政管理的科学化及人力资源的科学运用，以更好地服务学术，提升学校的竞争力。了解美、英高校行政管理科学化的实践，对于推进提升中国高校行政部门管理水平有一定的启发意义。
关键词：高校行政管理美国英国
高校“行政管理”的概念梳理
论及“行政”，人们在解释和使用它时的目的和动机是多样化的，但是各种定义具有一定的相通性。马克思主义认为，行政是国家的组织活动。即行政是国家的管理活动，而社会主义国家的行政是属于整个社会的，不仅包括国家行政机关的行政，而且包括立法、司法的行政；不仅包括政府机关的行政，而且包括企业事业单位的行政。可见，一个国家的行政，应包括各个方面、各个层次的行政活动，它是一个完整的体系，国家可以通过全方位的行政活动来有效地提高其行政效能。所谓行政，乃是国家各级各类行政机关依据法律行使权力，对其政治、经济、文化教育、卫生等方面的社会事务进行管理的活动。
行政管理，在英文中为Administration或Public Administration，又译为公共行政，含有执行、施行和管理的内涵。可以说，行政管理是政府享有公共权力并履行行政职能，对社会公共事务及其内部事务进行管理，以实现公共利益的行为和活动。而高校里的“行政管理”则是高校作为公共组织，为了实现教育目标，依照一定的规章和制度，通过组织、计划、实施等行动，发挥管理和行政职能，充分调动校内外各方积极性，带领引导师生员工，有效地完成学校工作任务，实现预定目标的组织活动。它是一个学校办学效率的主要标志，其管理水平的高低已成为衡量学校竞争力的一个重要标准。高校行政管理组织与一般的学术组织相比有自身的特点：首先是高校行政工作具有一定的繁杂性。高校行政管理工作涉及大学日常管理的方方面面，日常工作较为繁琐复杂。其次是高校行政管理工作的单一性和专业性。高校行政管理工作内容较为单一，工作流程较为程序化。同时，高校行政管理工作还涉及专业性较强的管理工作，这些部门在完成组织、协调等职能外，还要承担对各项工作的评价和认定工作，如教学质量监控、科技成果的评价、科研材料的选择等，这使得行政管理工作具有一定的专业化性质。此外，行政管理工作还具有一定的突发性。在实际工作中，行政管理工作的突发性工作较多，多呈现“时间紧、任务急”的特点，如涉及短时间内各种会议的承办、规章制度及政策的制定、重要文稿的撰写等。
美、英地区高校行政管理科学化的实践
（一）美国高校行政管理科学化的实践
在美国，高校行政是学术的服务和支撑系统，作为学术决策的执行机构，行政系统面临着如何减少资源浪费、提高运行效率的压力和挑战，这也促使美国高校积极地应用先进的管理工具和方法来改善、管理它们的行政部门。到现在为止，这种在操作层面上变革高校行政系统的做法在美国已经成为一种趋势。
1.麻省理工学院的流程再造（BPR）
麻省理工学院（MIT）把流程再造定义为：对学校的支持性流程（Support Process）进行根本的再思考和彻底的再设计，以获取绩效的巨大提高。对行政流程进行再造，主要目的是为了改善学校与顾客（包括教职员工、学生、家长和企业）之间的关系，充分利用现代信息技术，消除学校内部“单打独斗”“各自为政”的现实情况，进而打破组织边界，突破复杂利益格局，推动组织变革，保证学校教学科研工作的高效开展。
MIT认为大学的管理旨在服务于教学与科研发展，遵循这一原则，MIT确定了BPR的七大目标：保持MIT在科学与技术领域的学术领导位置；保持以人才优秀为标准而非财政需求为标准的学生选拔方案；调和不断增长的学费；提高MIT教师、员工、学生的多样性；提高MIT资源使用效益；支持教师薪酬提升，保持富有竞争力的薪酬制度；保持组织弹性以发挥教师所带来的新理念，形成新的教育和研究空间。流程再造核心团队围绕这些目标，确定了5个对MIT发展至关重要的核心领域：学生支持、研究资助获得、实验室运行、管理报告和购买与支出支持。围绕这五大核心领域，核心团队提出MIT需再设计7个管理流程：管理报告、供应商整合、邮件服务系统、基础设施运行、信息技术服务、任命程序和学生支持系统。在具体的实施过程中，再造小组非常注重寻求IT技术的支持，MIT听取再造小组的意见，投资安装了全球最大的管理软件厂商SAP开发的第三代实时管理软件SAP/R3，使得学校各类管理人员能够获得各种所需的实时的信息，并在管理软件中共享各种信息，从而帮助管理人员作出更快、更好的决策，有效保持和强化了MIT在教学与研究上的卓越发展。
2.伯克利加州大学的平衡记分卡（BSC）
平衡记分卡（Balanced Score Card）源自哈佛大学的一种绩效评价体系,该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”为衡量标准。
1999年，伯克利在它的行政服务系统（Business and Administrative Services，BAS）下属的5个部门中开始试行平衡记分卡（The Balanced Scorecard，BSC）。推行BSC主要包括制订和实施战略框架。
为支持伯克利的学术使命和学校发展计划，BAS高级管理团队设定了四大战略主题，分别是：员工战略、流程战略、顾客(主要指学生、家长和企业)战略和资源战略（具体见表1）。
在高级管理团队制定BAS的总体战略框架之后，下属各部门都必须根据该框架和自身的实际情况开发确定部门的战略目标，作为战略框架的细化和补充，通过这样的战略分解，BAS的四大战略主题也就融入到了各部门的具体业务之中。
除了以上两所美国高校较为特别的行政管理科学化方式以外，美国高校行政管理工作还具备以下几个特点。第一，合理的、明确的身份定位。美国高校明确定位每一个行政管理岗位，聘用专业的管理人员来承担专门的管理工作。第二，清晰的、可持续发展的岗位设置标准。美国高校新行政岗位的设置一般与学校的整体发展目标相一致，此外，新行政岗位的职责需要随着学校整体及所在部门每年的发展目标随时作出调整。第三，可操作化的岗位职责。以密西根大学为例，上到学校的章程下到各部门的规章制度，各岗位的工作职责都做了明确而详细的规定，其董事会章程作为一个宏观的指导性规范已经细致到半操作化的程度，在学校章程的统领下各行政部门再辅之各级更为具体与细致的规定，行政人员在发挥行政职能的时候都有据可依。
对于美国高校而言，科学化的管理过程不仅体现在现代化管理工具的应用方面，而且更多的是指管理观念的科学化、管理制度的科学化和管理过程的科学化，这些科学化则更多依赖于与时俱进的、符合实际情况的管理制度。
表1：
战略主题 战略方向 具体战略举措
员工战略 发展一支优秀的员工队伍 招聘和留住最优秀的员工
发展专门的技术和能力
合理布置人才
认可高绩效员工
在BAS内部提供有效的领导 深入交流与价值观和发展战略相关的预期
发动战略性创新工作
在BAS内部培养积极的领导者
塑造高绩效、服务型文化 通过创新和个人职责来检验领导力（leadership）
将行动与价值观以及战略有机联系起来
通过知识共享和团队工作来保证工作成效
流程战略 发展和战略顾客的伙伴关系 做好前期各方预期的交流工作（proactive communication）掌握顾客之所需
创立处理业务的新方法 管理技术研发工作
建立业务伙伴关系
持续改进关键流程 结合最佳实践方式，有效开展工作
开发有效的信息交流反馈机制（push-pull processes）
使技术的效用最优化、最大化
用综合服务代替单一服务
顾客战略 预测顾客的服务需求 使各项服务信息容易找到和被使用
提供能激发顾客信任的专门技术 通过技术支持提出有效而及时的解决方案
保护和改善校园环境及社区 保证服务质量
资源战略 运用可用资源开展相关工作 有效管理可用资源，开拓新的资源
形成资源及业务优势 建立业务案例并进行在线分享（business case）
（二）英国高校行政管理科学化的实践
自牛津大学建校以来，英国高校历经九百多年发展取得了辉煌的学术成就和社会影响，其中一项成就是其世界一流的师资和人力资源管理。到了20世纪90年代初，英国高校一般都建立了人事管理部门，经过不断探索和发展，英国高校形成了具有自身特色的人力资源管理体系。
1.统一科学的职位分析与评估
在英国，职位分析是人力资源管理的基础，职位分析的主要任务是对岗位职责及其人员要求进行定义。而职位评估是评估职位价值的过程，它通常要结合职位分析来进行。20世纪90年代，欧美国家将企业人力资源管理中的绩效考核引入到高等教育领域。2001年，英国开始了高等教育职位分析，无论是教师岗、行政岗还是后勤岗，英国高校对其都实施了统一的评估标准，这一职位分析与评估体系在英国具有统一性，获得政府的官方认证。
英国高等教育职位分析（Higher Education Role Analysis，简称HERA）是教育能力联合有限公司联合英国高等院校专门为英国高等教育机构设计与开发的一种工作评价方案。这个方案“以一致性和公平性为原则，评估岗位职责的相关价值，形成一个总体分数。”这一分数可用于绩效考核、任务分配及薪资结构的建立等，评估主要由两个文件组成：调查表与指导说明书。调查表主要进行岗位职责分析，由14个要素和50项指标构成。评估时，要收集职责履行方面的支撑材料，填写由各项指标构成的评估表格。HERA评估总分值为100分，通过计算机统计得出评估结果。指导说明书主要是对调查表的应用程序和指标含义等进行说明，以便对评价者进行培训，使其掌握统一标准。职位分析与评估为薪资水平和薪资结构的确定，提供了科学基础，有利于高校内部公平的实现。
下面我们以英国高校的管理岗为例，介绍职责分析的具体内容：
内容 基本要求
沟通（权重8%） 系统地传达、沟通各种复杂信息，通过影响他人或与他人协商完成既定任务。
团队工作和领导力
（权重7%） 监控和管理一个或多个团队的运作，包括分配工作、业绩检测和提供反馈。
联络和网络
（权重6.5%） 依据每天的联络对具有前瞻性和反应性的信息进行处理，以影响关键判断和最高层次的决断。
与校内人士或校外人士建立良好关系，通过创造、引领或发展网络，以便交流信息和思想，保证最终的成果运用于工作中。
服务和质量标准
（权重6.5%） 确立提供服务的标准，有意识地从用户方得到反馈意见。主要高层管理人员在重要的操作中将对如何设定标准，采用何种标准进行指导。
决策（权重7.5%） 决策多数是操作层面的，其影响将会持续一段时间，决策将影响一个部门的长期战略计划。
制定计划和资源管理（权重7%） 进行中期操作计划，负责监控和确保这些计划的实施，同时参与长期战略设计。
解决非操作性问题
（权重8%） 从高层管理人员处获得指导，以找到合适的解决方案解决非操作性问题。
分析、研究和学术（权重7%） 收集、利用数字和信息，分析解释信息后面需要进行研究工作的主要问题。
工作形象及工作习惯要求（权重5%） 工作形象及习惯的具体要求需要简单明了，包括使用标准的办公设备。
工作环境（权重6.5%） 考虑环境对工作的影响以及服务对象的安全。
关心和福利（权重6.5%） 对服务对象的福利、困难要敏感而周到地考虑。
团队发展（权重7%） 为团队新员工担任导师，使其分享自己的知识和经验，识别团队成员需要的培训和发展。
教学和学习支持
（权重9.5%） 向团队以外的员工和学生提供教学和学习支持。
知识和技术（权重8%） 运用知识和技术获取实际工作策略。通过占有广泛的知识和理论，增强工作技巧。通过有意识的、积极的、持续的个体发展活动保证基本工作能力和工作技巧的获取与保持。
2.系统全面的员工培训与领导型人才培养
英国高校一般都将员工培训与发展列入学校发展规划，作为高校人力资源管理与开发的重点，并在人力资源管理部门设有专门的员工发展中心，专门组织员工培训与发展工作。英国高校在员工培训与发展方面有许多好的做法和特点。第一，英国高校都有先进的培训理念。培训不单是要帮助员工更好、更快地适应工作，同时也是要协助员工突破发展困境、明确发展方向，促进员工自我发掘与自我发展。第二，英国高校大多建立了分层分类的全员培训体系。针对新员工、学术型员工和各级管理者，分别实施更有针对性的培训。第三，英国高校非常重视对管理者进行领导力培训，专门成立了高校领导基金会，主要任务是加强对高校高级管理者领导力的培训与研究。英国一些高校还在校内专门成立了对学校各级管理者进行业务和能力培训的计划，如利兹大学的“接班人计划”。该计划的核心内容就是采取系列措施，发现和培养有潜力和有相应志向的管理者，最大限度地满足其发展要求。
3.发达的高效人力资源信息管理
通过基于互联网的高校人力资源网络平台，可以实现人力资源部门与员工或潜在员工的零距离接触。通过互联网平台，可以实现在线个人信息维护、调整员工薪资福利方案、参与在线培训、寻找内部职业发展机会等。例如，牛津大学人力资源部门就通过其网站为全体员工提供了一系列人力资源专业服务，包括招聘管理、培训管理、薪酬管理、人事档案管理等，甚至还设立了残疾人资源中心、职业健康、辅导、养老金与儿童看护等服务专栏，为全体职员提供整合性的人力资源服务；剑桥大学人力资源部门网站则设置了专门的求职模块，里面包含了求职申请步骤与表格、求职需要的证明、学校能够提供的薪资和福利、短工招聘等信息，求职者和雇员可以很快地从这个平台了解相关信息。人力资源管理网络化平台，一方面可以使人力资源管理者从事务性工作中解放出来，把更多精力放到战略性经营上来；另一方面也可以实现“无纸化”办公，提高工作效率、降低管理成本。学校员工甚至还可以通过网络学习平台进行在线培训与学习，不再受时间、空间和人数的限制，学习效率大大提高，成本显著降低，如牛津大学就设有专供在校职工的在线和远程学习课程。
进入21世纪，英国高校人力资源管理部门机构设置更加细化以适应英国日益深化的人事法律要求，也为员工提供更加专业化的人力资源服务，如剑桥大学人力资源部门内部就设置了专门的机构为员工提供薪资、健康牙科、服务养老金计划、辅导职业发展见习、临时性雇佣和人力资源信息等专业化服务，甚至还有儿童托管办公室、残疾资源中心、公平与多元化部门等特殊服务机构。
美、英高校行政管理科学化的启示
总结和借鉴美、英高校行政管理科学化的成功经验，笔者认为对于高校或学院的行政管理工作有以下几点启示：
第一，明确岗位职责，增加行政主体的责任感与使命感。高校行政权力的责任主体不能仅限于职能部门的一把手，而要拓展到职能部门的副职，甚至普通科员层面，但前提是要明确各个层面人员的岗位职责，只要经过必要的程序，确认其责任主体地位，即可有效保证行政事务的执行力度与效率。如果能够在明确岗位职责的基础上，进一步通过对组织文化的营造和宣传，让组织成员了解并坚持组织发展的共同目标，形成良好的组织使命感，那么原来处于管理中层甚至下层人员的工作责任和工作动力就能浮上水面，人人都具备独立执行工作任务，全面承担工作结果的态度和能力，由此便于激发更多人的责任心，减少管理的中间环节，进而提高管理效率。同时，岗位职责的明确将直接导致人员考核的简化和公正，从而大大减少行政管理岗位人员在增加和减少方面的随意性。
第二，明确选拔原则，打造专业化管理团队。在确定管理人员的遴选资格和选聘过程中，专业化定位应作为主要的考量原则。目前我国高校对行政管理人员的要求更注重一线工作经历，较少关注岗位的专业化问题，这样做的缺陷是不利于提高学校管理的科学化和专业化水平。对此，我们应在明确各类专业岗位的职责基础上，通过合理的制度设计，吸引和选拔知识背景、工作经历都比较适宜的高水平专业人才，高水平的专业化人才才能在相应的岗位上发挥专长。此外，要注重机构领导人才的培育与支持，通过个人领导与团队协作的有效结合，提升机构的行政管理科学化水平。
第三，制定以绩效考核为重点的教职工评价机制。绩效考核的目标是通过提高员工的绩效，激发员工的工作积极性，从而更好地实现组织目标。健全高校教职工评价考核机制，要建立根据不同工作岗位要求和员工能力要求相结合的不同等级、不同层次的多元评价制度；要以业绩考核为重点，建立科学的可操作性强的业绩考核评价体系，客观公正地分析、评价员工的表现和业绩；此外，既要考核业绩也要考核问题，通过指导、培训等有效手段帮助教职工分析解决存在的问题，达到促进被考核对象不断提高绩效的目的；同时还要将绩效考核与工资等级标准挂钩，完善激励机制，以考核结果为参照，公平地决定教职工的工资待遇、职位变动和奖惩等级，从而提高教职工的工作满意度。
第四，准确定位信息技术在行政管理工作中的作用。信息技术在行政管理中的定位及作用并不全是使原工作流程发挥得更好，而是利用信息技术力量，帮助组织打破常规，创造新的工作方法。可以说，信息技术的应用彻底改变了高校管理活动中信息的存储、管理、交流、应用等方式，这将推动管理流程的再梳理和再创造，从而更合理有效地提升行政管理的效能。信息技术是提高高校行政管理效能的重要工具，但一所高校行政管理工作开展得是否成功有力，更取决于是否有一批善思考、能创造性工作、兼备多部门工作经验的管理人员。在信息技术的支持下，这些跨部门、善创新、懂管理的人员能够合理优化、整合各项管理流程，为师生提供个性化、及时、准确的各类信息服务，促进各类服务信息的畅通流转，提升管理效能与服务教学科研的水平将是高校以信息化推动管理流程再造的根本所在。
不可否认，尽管我国政府开始倡导高校去行政化，但以工业时代劳动分工为根基的科层制在我国政府、高校已运转多年，建立以服务高校教学、科研发展、师生群体意愿为旨归的管理结构仍有一段漫长的路要走，行政管理仍是高校良好发展的重要支持力量。一所高校要实现战略性的、高层次的教育目标，顺畅、高效地开展各项具有一流水平的教学、科研活动，就需要一支一流的行政管理队伍。高校行政管理工作者也应该时刻清楚自身的角色定位，始终以协助者、服务者的身份参与高校发展工作，职责范围内的管理与协调也应以推进学校教学科研发展，为师生提供优质服务为终极目标。
参考文献：
1.史习红. 英国高校人力资源管理及启示[J].天津市教科院学报，2008,（4）.
2.袁庆林，林新奇.英国高校人力资源管理经验初探[J]. 外国教育研究，2012,（10）.
3.王华丰，杨光.美国大学行政管理的科学化趋势及其启示[J]. 高等工程教育研究，2005,（5）.
4.谢辉. 美国公立大学行政管理组织架构分析[J].中国高教研究，2010,（7）.
5.段炼炼. 创新与坚守：大学行政的国际化比较[J].鲁东大学硕士学位论文，2012,(6).
6.迈克尔·哈默,詹姆斯·钱皮著,徐荻洲译，改革公司—企业革命的宣言书[M].上海：上海译文出版社，1997.
7.弗兰克·J·古德诺著，王元译.政治与行政：一个对政府的研究[M].上海：复旦大学出版社,2011.
8.赫伯特A.西蒙著，詹正茂译.管理行为[M].机械工业出版社，2013.
[责任编辑：李艺英]
美、英高校行政管理科学化的启示
总结和借鉴美、英高校行政管理科学化的成功经验，笔者认为对于高校或学院的行政管理工作有以下几点启示：
第一，明确岗位职责，增加行政主体的责任感与使命感。高校行政权力的责任主体不能仅限于职能部门的一把手，而要拓展到职能部门的副职，甚至普通科员层面，但前提是要明确各个层面人员的岗位职责，只要经过必要的程序，确认其责任主体地位，即可有效保证行政事务的执行力度与效率。如果能够在明确岗位职责的基础上，进一步通过对组织文化的营造和宣传，让组织成员了解并坚持组织发展的共同目标，形成良好的组织使命感，那么原来处于管理中层甚至下层人员的工作责任和工作动力就能浮上水面，人人都具备独立执行工作任务，全面承担工作结果的态度和能力，由此便于激发更多人的责任心，减少管理的中间环节，进而提高管理效率。同时，岗位职责的明确将直接导致人员考核的简化和公正，从而大大减少行政管理岗位人员在增加和减少方面的随意性。
第二，明确选拔原则，打造专业化管理团队。在确定管理人员的遴选资格和选聘过程中，专业化定位应作为主要的考量原则。目前我国高校对行政管理人员的要求更注重一线工作经历，较少关注岗位的专业化问题，这样做的缺陷是不利于提高学校管理的科学化和专业化水平。对此，我们应在明确各类专业岗位的职责基础上，通过合理的制度设计，吸引和选拔知识背景、工作经历都比较适宜的高水平专业人才，高水平的专业化人才才能在相应的岗位上发挥专长。此外，要注重机构领导人才的培育与支持，通过个人领导与团队协作的有效结合，提升机构的行政管理科学化水平。
第三，制定以绩效考核为重点的教职工评价机制。绩效考核的目标是通过提高员工的绩效，激发员工的工作积极性，从而更好地实现组织目标。健全高校教职工评价考核机制，要建立根据不同工作岗位要求和员工能力要求相结合的不同等级、不同层次的多元评价制度；要以业绩考核为重点，建立科学的可操作性强的业绩考核评价体系，客观公正地分析、评价员工的表现和业绩；此外，既要考核业绩也要考核问题，通过指导、培训等有效手段帮助教职工分析解决存在的问题，达到促进被考核对象不断提高绩效的目的；同时还要将绩效考核与工资等级标准挂钩，完善激励机制，以考核结果为参照，公平地决定教职工的工资待遇、职位变动和奖惩等级，从而提高教职工的工作满意度。
第四，准确定位信息技术在行政管理工作中的作用。信息技术在行政管理中的定位及作用并不全是使原工作流程发挥得更好，而是利用信息技术力量，帮助组织打破常规，创造新的工作方法。可以说，信息技术的应用彻底改变了高校管理活动中信息的存储、管理、交流、应用等方式，这将推动管理流程的再梳理和再创造，从而更合理有效地提升行政管理的效能。信息技术是提高高校行政管理效能的重要工具，但一所高校行政管理工作开展得是否成功有力，更取决于是否有一批善思考、能创造性工作、兼备多部门工作经验的管理人员。在信息技术的支持下，这些跨部门、善创新、懂管理的人员能够合理优化、整合各项管理流程，为师生提供个性化、及时、准确的各类信息服务，促进各类服务信息的畅通流转，提升管理效能与服务教学科研的水平将是高校以信息化推动管理流程再造的根本所在。
不可否认，尽管我国政府开始倡导高校去行政化，但以工业时代劳动分工为根基的科层制在我国政府、高校已运转多年，建立以服务高校教学、科研发展、师生群体意愿为旨归的管理结构仍有一段漫长的路要走，行政管理仍是高校良好发展的重要支持力量。一所高校要实现战略性的、高层次的教育目标，顺畅、高效地开展各项具有一流水平的教学、科研活动，就需要一支一流的行政管理队伍。高校行政管理工作者也应该时刻清楚自身的角色定位，始终以协助者、服务者的身份参与高校发展工作，职责范围内的管理与协调也应以推进学校教学科研发展，为师生提供优质服务为终极目标。
参考文献：
1.史习红. 英国高校人力资源管理及启示[J].天津市教科院学报，2008,（4）.
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3.王华丰，杨光.美国大学行政管理的科学化趋势及其启示[J]. 高等工程教育研究，2005,（5）.
4.谢辉. 美国公立大学行政管理组织架构分析[J].中国高教研究，2010,（7）.
5.段炼炼. 创新与坚守：大学行政的国际化比较[J].鲁东大学硕士学位论文，2012,(6).
6.迈克尔·哈默,詹姆斯·钱皮著,徐荻洲译，改革公司—企业革命的宣言书[M].上海：上海译文出版社，1997.
7.弗兰克·J·古德诺著，王元译.政治与行政：一个对政府的研究[M].上海：复旦大学出版社,2011.
8.赫伯特A.西蒙著，詹正茂译.管理行为[M].机械工业出版社，2013.
[责任编辑：李艺英]
美、英高校行政管理科学化的启示
总结和借鉴美、英高校行政管理科学化的成功经验，笔者认为对于高校或学院的行政管理工作有以下几点启示：
第一，明确岗位职责，增加行政主体的责任感与使命感。高校行政权力的责任主体不能仅限于职能部门的一把手，而要拓展到职能部门的副职，甚至普通科员层面，但前提是要明确各个层面人员的岗位职责，只要经过必要的程序，确认其责任主体地位，即可有效保证行政事务的执行力度与效率。如果能够在明确岗位职责的基础上，进一步通过对组织文化的营造和宣传，让组织成员了解并坚持组织发展的共同目标，形成良好的组织使命感，那么原来处于管理中层甚至下层人员的工作责任和工作动力就能浮上水面，人人都具备独立执行工作任务，全面承担工作结果的态度和能力，由此便于激发更多人的责任心，减少管理的中间环节，进而提高管理效率。同时，岗位职责的明确将直接导致人员考核的简化和公正，从而大大减少行政管理岗位人员在增加和减少方面的随意性。
第二，明确选拔原则，打造专业化管理团队。在确定管理人员的遴选资格和选聘过程中，专业化定位应作为主要的考量原则。目前我国高校对行政管理人员的要求更注重一线工作经历，较少关注岗位的专业化问题，这样做的缺陷是不利于提高学校管理的科学化和专业化水平。对此，我们应在明确各类专业岗位的职责基础上，通过合理的制度设计，吸引和选拔知识背景、工作经历都比较适宜的高水平专业人才，高水平的专业化人才才能在相应的岗位上发挥专长。此外，要注重机构领导人才的培育与支持，通过个人领导与团队协作的有效结合，提升机构的行政管理科学化水平。
第三，制定以绩效考核为重点的教职工评价机制。绩效考核的目标是通过提高员工的绩效，激发员工的工作积极性，从而更好地实现组织目标。健全高校教职工评价考核机制，要建立根据不同工作岗位要求和员工能力要求相结合的不同等级、不同层次的多元评价制度；要以业绩考核为重点，建立科学的可操作性强的业绩考核评价体系，客观公正地分析、评价员工的表现和业绩；此外，既要考核业绩也要考核问题，通过指导、培训等有效手段帮助教职工分析解决存在的问题，达到促进被考核对象不断提高绩效的目的；同时还要将绩效考核与工资等级标准挂钩，完善激励机制，以考核结果为参照，公平地决定教职工的工资待遇、职位变动和奖惩等级，从而提高教职工的工作满意度。
第四，准确定位信息技术在行政管理工作中的作用。信息技术在行政管理中的定位及作用并不全是使原工作流程发挥得更好，而是利用信息技术力量，帮助组织打破常规，创造新的工作方法。可以说，信息技术的应用彻底改变了高校管理活动中信息的存储、管理、交流、应用等方式，这将推动管理流程的再梳理和再创造，从而更合理有效地提升行政管理的效能。信息技术是提高高校行政管理效能的重要工具，但一所高校行政管理工作开展得是否成功有力，更取决于是否有一批善思考、能创造性工作、兼备多部门工作经验的管理人员。在信息技术的支持下，这些跨部门、善创新、懂管理的人员能够合理优化、整合各项管理流程，为师生提供个性化、及时、准确的各类信息服务，促进各类服务信息的畅通流转，提升管理效能与服务教学科研的水平将是高校以信息化推动管理流程再造的根本所在。
不可否认，尽管我国政府开始倡导高校去行政化，但以工业时代劳动分工为根基的科层制在我国政府、高校已运转多年，建立以服务高校教学、科研发展、师生群体意愿为旨归的管理结构仍有一段漫长的路要走，行政管理仍是高校良好发展的重要支持力量。一所高校要实现战略性的、高层次的教育目标，顺畅、高效地开展各项具有一流水平的教学、科研活动，就需要一支一流的行政管理队伍。高校行政管理工作者也应该时刻清楚自身的角色定位，始终以协助者、服务者的身份参与高校发展工作，职责范围内的管理与协调也应以推进学校教学科研发展，为师生提供优质服务为终极目标。
参考文献：
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2.袁庆林，林新奇.英国高校人力资源管理经验初探[J]. 外国教育研究，2012,（10）.
3.王华丰，杨光.美国大学行政管理的科学化趋势及其启示[J]. 高等工程教育研究，2005,（5）.
4.谢辉. 美国公立大学行政管理组织架构分析[J].中国高教研究，2010,（7）.
5.段炼炼. 创新与坚守：大学行政的国际化比较[J].鲁东大学硕士学位论文，2012,(6).
6.迈克尔·哈默,詹姆斯·钱皮著,徐荻洲译，改革公司—企业革命的宣言书[M].上海：上海译文出版社，1997.
7.弗兰克·J·古德诺著，王元译.政治与行政：一个对政府的研究[M].上海：复旦大学出版社,2011.
8.赫伯特A.西蒙著，詹正茂译.管理行为[M].机械工业出版社，2013.
[责任编辑：李艺英]
摘 要：21世纪以来，美国、英国高校的行政部门通过采用各种先进、高效的管理工具和方法，促进高校行政管理的科学化及人力资源的科学运用，以更好地服务学术，提升学校的竞争力。了解美、英高校行政管理科学化的实践，对于推进提升中国高校行政部门管理水平有一定的启发意义。
关键词：高校行政管理美国英国
高校“行政管理”的概念梳理
论及“行政”，人们在解释和使用它时的目的和动机是多样化的，但是各种定义具有一定的相通性。马克思主义认为，行政是国家的组织活动。即行政是国家的管理活动，而社会主义国家的行政是属于整个社会的，不仅包括国家行政机关的行政，而且包括立法、司法的行政；不仅包括政府机关的行政，而且包括企业事业单位的行政。可见，一个国家的行政，应包括各个方面、各个层次的行政活动，它是一个完整的体系，国家可以通过全方位的行政活动来有效地提高其行政效能。所谓行政，乃是国家各级各类行政机关依据法律行使权力，对其政治、经济、文化教育、卫生等方面的社会事务进行管理的活动。
行政管理，在英文中为Administration或Public Administration，又译为公共行政，含有执行、施行和管理的内涵。可以说，行政管理是政府享有公共权力并履行行政职能，对社会公共事务及其内部事务进行管理，以实现公共利益的行为和活动。而高校里的“行政管理”则是高校作为公共组织，为了实现教育目标，依照一定的规章和制度，通过组织、计划、实施等行动，发挥管理和行政职能，充分调动校内外各方积极性，带领引导师生员工，有效地完成学校工作任务，实现预定目标的组织活动。它是一个学校办学效率的主要标志，其管理水平的高低已成为衡量学校竞争力的一个重要标准。高校行政管理组织与一般的学术组织相比有自身的特点：首先是高校行政工作具有一定的繁杂性。高校行政管理工作涉及大学日常管理的方方面面，日常工作较为繁琐复杂。其次是高校行政管理工作的单一性和专业性。高校行政管理工作内容较为单一，工作流程较为程序化。同时，高校行政管理工作还涉及专业性较强的管理工作，这些部门在完成组织、协调等职能外，还要承担对各项工作的评价和认定工作，如教学质量监控、科技成果的评价、科研材料的选择等，这使得行政管理工作具有一定的专业化性质。此外，行政管理工作还具有一定的突发性。在实际工作中，行政管理工作的突发性工作较多，多呈现“时间紧、任务急”的特点，如涉及短时间内各种会议的承办、规章制度及政策的制定、重要文稿的撰写等。
美、英地区高校行政管理科学化的实践
（一）美国高校行政管理科学化的实践
在美国，高校行政是学术的服务和支撑系统，作为学术决策的执行机构，行政系统面临着如何减少资源浪费、提高运行效率的压力和挑战，这也促使美国高校积极地应用先进的管理工具和方法来改善、管理它们的行政部门。到现在为止，这种在操作层面上变革高校行政系统的做法在美国已经成为一种趋势。
1.麻省理工学院的流程再造（BPR）
麻省理工学院（MIT）把流程再造定义为：对学校的支持性流程（Support Process）进行根本的再思考和彻底的再设计，以获取绩效的巨大提高。对行政流程进行再造，主要目的是为了改善学校与顾客（包括教职员工、学生、家长和企业）之间的关系，充分利用现代信息技术，消除学校内部“单打独斗”“各自为政”的现实情况，进而打破组织边界，突破复杂利益格局，推动组织变革，保证学校教学科研工作的高效开展。
MIT认为大学的管理旨在服务于教学与科研发展，遵循这一原则，MIT确定了BPR的七大目标：保持MIT在科学与技术领域的学术领导位置；保持以人才优秀为标准而非财政需求为标准的学生选拔方案；调和不断增长的学费；提高MIT教师、员工、学生的多样性；提高MIT资源使用效益；支持教师薪酬提升，保持富有竞争力的薪酬制度；保持组织弹性以发挥教师所带来的新理念，形成新的教育和研究空间。流程再造核心团队围绕这些目标，确定了5个对MIT发展至关重要的核心领域：学生支持、研究资助获得、实验室运行、管理报告和购买与支出支持。围绕这五大核心领域，核心团队提出MIT需再设计7个管理流程：管理报告、供应商整合、邮件服务系统、基础设施运行、信息技术服务、任命程序和学生支持系统。在具体的实施过程中，再造小组非常注重寻求IT技术的支持，MIT听取再造小组的意见，投资安装了全球最大的管理软件厂商SAP开发的第三代实时管理软件SAP/R3，使得学校各类管理人员能够获得各种所需的实时的信息，并在管理软件中共享各种信息，从而帮助管理人员作出更快、更好的决策，有效保持和强化了MIT在教学与研究上的卓越发展。
2.伯克利加州大学的平衡记分卡（BSC）
平衡记分卡（Balanced Score Card）源自哈佛大学的一种绩效评价体系,该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”为衡量标准。
1999年，伯克利在它的行政服务系统（Business and Administrative Services，BAS）下属的5个部门中开始试行平衡记分卡（The Balanced Scorecard，BSC）。推行BSC主要包括制订和实施战略框架。
为支持伯克利的学术使命和学校发展计划，BAS高级管理团队设定了四大战略主题，分别是：员工战略、流程战略、顾客(主要指学生、家长和企业)战略和资源战略（具体见表1）。
在高级管理团队制定BAS的总体战略框架之后，下属各部门都必须根据该框架和自身的实际情况开发确定部门的战略目标，作为战略框架的细化和补充，通过这样的战略分解，BAS的四大战略主题也就融入到了各部门的具体业务之中。
除了以上两所美国高校较为特别的行政管理科学化方式以外，美国高校行政管理工作还具备以下几个特点。第一，合理的、明确的身份定位。美国高校明确定位每一个行政管理岗位，聘用专业的管理人员来承担专门的管理工作。第二，清晰的、可持续发展的岗位设置标准。美国高校新行政岗位的设置一般与学校的整体发展目标相一致，此外，新行政岗位的职责需要随着学校整体及所在部门每年的发展目标随时作出调整。第三，可操作化的岗位职责。以密西根大学为例，上到学校的章程下到各部门的规章制度，各岗位的工作职责都做了明确而详细的规定，其董事会章程作为一个宏观的指导性规范已经细致到半操作化的程度，在学校章程的统领下各行政部门再辅之各级更为具体与细致的规定，行政人员在发挥行政职能的时候都有据可依。
对于美国高校而言，科学化的管理过程不仅体现在现代化管理工具的应用方面，而且更多的是指管理观念的科学化、管理制度的科学化和管理过程的科学化，这些科学化则更多依赖于与时俱进的、符合实际情况的管理制度。
表1：
战略主题 战略方向 具体战略举措
员工战略 发展一支优秀的员工队伍 招聘和留住最优秀的员工
发展专门的技术和能力
合理布置人才
认可高绩效员工
在BAS内部提供有效的领导 深入交流与价值观和发展战略相关的预期
发动战略性创新工作
在BAS内部培养积极的领导者
塑造高绩效、服务型文化 通过创新和个人职责来检验领导力（leadership）
将行动与价值观以及战略有机联系起来
通过知识共享和团队工作来保证工作成效
流程战略 发展和战略顾客的伙伴关系 做好前期各方预期的交流工作（proactive communication）掌握顾客之所需
创立处理业务的新方法 管理技术研发工作
建立业务伙伴关系
持续改进关键流程 结合最佳实践方式，有效开展工作
开发有效的信息交流反馈机制（push-pull processes）
使技术的效用最优化、最大化
用综合服务代替单一服务
顾客战略 预测顾客的服务需求 使各项服务信息容易找到和被使用
提供能激发顾客信任的专门技术 通过技术支持提出有效而及时的解决方案
保护和改善校园环境及社区 保证服务质量
资源战略 运用可用资源开展相关工作 有效管理可用资源，开拓新的资源
形成资源及业务优势 建立业务案例并进行在线分享（business case）
（二）英国高校行政管理科学化的实践
自牛津大学建校以来，英国高校历经九百多年发展取得了辉煌的学术成就和社会影响，其中一项成就是其世界一流的师资和人力资源管理。到了20世纪90年代初，英国高校一般都建立了人事管理部门，经过不断探索和发展，英国高校形成了具有自身特色的人力资源管理体系。
1.统一科学的职位分析与评估
在英国，职位分析是人力资源管理的基础，职位分析的主要任务是对岗位职责及其人员要求进行定义。而职位评估是评估职位价值的过程，它通常要结合职位分析来进行。20世纪90年代，欧美国家将企业人力资源管理中的绩效考核引入到高等教育领域。2001年，英国开始了高等教育职位分析，无论是教师岗、行政岗还是后勤岗，英国高校对其都实施了统一的评估标准，这一职位分析与评估体系在英国具有统一性，获得政府的官方认证。
英国高等教育职位分析（Higher Education Role Analysis，简称HERA）是教育能力联合有限公司联合英国高等院校专门为英国高等教育机构设计与开发的一种工作评价方案。这个方案“以一致性和公平性为原则，评估岗位职责的相关价值，形成一个总体分数。”这一分数可用于绩效考核、任务分配及薪资结构的建立等，评估主要由两个文件组成：调查表与指导说明书。调查表主要进行岗位职责分析，由14个要素和50项指标构成。评估时，要收集职责履行方面的支撑材料，填写由各项指标构成的评估表格。HERA评估总分值为100分，通过计算机统计得出评估结果。指导说明书主要是对调查表的应用程序和指标含义等进行说明，以便对评价者进行培训，使其掌握统一标准。职位分析与评估为薪资水平和薪资结构的确定，提供了科学基础，有利于高校内部公平的实现。
下面我们以英国高校的管理岗为例，介绍职责分析的具体内容：
内容 基本要求
沟通（权重8%） 系统地传达、沟通各种复杂信息，通过影响他人或与他人协商完成既定任务。
团队工作和领导力
（权重7%） 监控和管理一个或多个团队的运作，包括分配工作、业绩检测和提供反馈。
联络和网络
（权重6.5%） 依据每天的联络对具有前瞻性和反应性的信息进行处理，以影响关键判断和最高层次的决断。
与校内人士或校外人士建立良好关系，通过创造、引领或发展网络，以便交流信息和思想，保证最终的成果运用于工作中。
服务和质量标准
（权重6.5%） 确立提供服务的标准，有意识地从用户方得到反馈意见。主要高层管理人员在重要的操作中将对如何设定标准，采用何种标准进行指导。
决策（权重7.5%） 决策多数是操作层面的，其影响将会持续一段时间，决策将影响一个部门的长期战略计划。
制定计划和资源管理（权重7%） 进行中期操作计划，负责监控和确保这些计划的实施，同时参与长期战略设计。
解决非操作性问题
（权重8%） 从高层管理人员处获得指导，以找到合适的解决方案解决非操作性问题。
分析、研究和学术（权重7%） 收集、利用数字和信息，分析解释信息后面需要进行研究工作的主要问题。
工作形象及工作习惯要求（权重5%） 工作形象及习惯的具体要求需要简单明了，包括使用标准的办公设备。
工作环境（权重6.5%） 考虑环境对工作的影响以及服务对象的安全。
关心和福利（权重6.5%） 对服务对象的福利、困难要敏感而周到地考虑。
团队发展（权重7%） 为团队新员工担任导师，使其分享自己的知识和经验，识别团队成员需要的培训和发展。
教学和学习支持
（权重9.5%） 向团队以外的员工和学生提供教学和学习支持。
知识和技术（权重8%） 运用知识和技术获取实际工作策略。通过占有广泛的知识和理论，增强工作技巧。通过有意识的、积极的、持续的个体发展活动保证基本工作能力和工作技巧的获取与保持。
2.系统全面的员工培训与领导型人才培养
英国高校一般都将员工培训与发展列入学校发展规划，作为高校人力资源管理与开发的重点，并在人力资源管理部门设有专门的员工发展中心，专门组织员工培训与发展工作。英国高校在员工培训与发展方面有许多好的做法和特点。第一，英国高校都有先进的培训理念。培训不单是要帮助员工更好、更快地适应工作，同时也是要协助员工突破发展困境、明确发展方向，促进员工自我发掘与自我发展。第二，英国高校大多建立了分层分类的全员培训体系。针对新员工、学术型员工和各级管理者，分别实施更有针对性的培训。第三，英国高校非常重视对管理者进行领导力培训，专门成立了高校领导基金会，主要任务是加强对高校高级管理者领导力的培训与研究。英国一些高校还在校内专门成立了对学校各级管理者进行业务和能力培训的计划，如利兹大学的“接班人计划”。该计划的核心内容就是采取系列措施，发现和培养有潜力和有相应志向的管理者，最大限度地满足其发展要求。
3.发达的高效人力资源信息管理
通过基于互联网的高校人力资源网络平台，可以实现人力资源部门与员工或潜在员工的零距离接触。通过互联网平台，可以实现在线个人信息维护、调整员工薪资福利方案、参与在线培训、寻找内部职业发展机会等。例如，牛津大学人力资源部门就通过其网站为全体员工提供了一系列人力资源专业服务，包括招聘管理、培训管理、薪酬管理、人事档案管理等，甚至还设立了残疾人资源中心、职业健康、辅导、养老金与儿童看护等服务专栏，为全体职员提供整合性的人力资源服务；剑桥大学人力资源部门网站则设置了专门的求职模块，里面包含了求职申请步骤与表格、求职需要的证明、学校能够提供的薪资和福利、短工招聘等信息，求职者和雇员可以很快地从这个平台了解相关信息。人力资源管理网络化平台，一方面可以使人力资源管理者从事务性工作中解放出来，把更多精力放到战略性经营上来；另一方面也可以实现“无纸化”办公，提高工作效率、降低管理成本。学校员工甚至还可以通过网络学习平台进行在线培训与学习，不再受时间、空间和人数的限制，学习效率大大提高，成本显著降低，如牛津大学就设有专供在校职工的在线和远程学习课程。
进入21世纪，英国高校人力资源管理部门机构设置更加细化以适应英国日益深化的人事法律要求，也为员工提供更加专业化的人力资源服务，如剑桥大学人力资源部门内部就设置了专门的机构为员工提供薪资、健康牙科、服务养老金计划、辅导职业发展见习、临时性雇佣和人力资源信息等专业化服务，甚至还有儿童托管办公室、残疾资源中心、公平与多元化部门等特殊服务机构。
美、英高校行政管理科学化的启示
总结和借鉴美、英高校行政管理科学化的成功经验，笔者认为对于高校或学院的行政管理工作有以下几点启示：
第一，明确岗位职责，增加行政主体的责任感与使命感。高校行政权力的责任主体不能仅限于职能部门的一把手，而要拓展到职能部门的副职，甚至普通科员层面，但前提是要明确各个层面人员的岗位职责，只要经过必要的程序，确认其责任主体地位，即可有效保证行政事务的执行力度与效率。如果能够在明确岗位职责的基础上，进一步通过对组织文化的营造和宣传，让组织成员了解并坚持组织发展的共同目标，形成良好的组织使命感，那么原来处于管理中层甚至下层人员的工作责任和工作动力就能浮上水面，人人都具备独立执行工作任务，全面承担工作结果的态度和能力，由此便于激发更多人的责任心，减少管理的中间环节，进而提高管理效率。同时，岗位职责的明确将直接导致人员考核的简化和公正，从而大大减少行政管理岗位人员在增加和减少方面的随意性。
第二，明确选拔原则，打造专业化管理团队。在确定管理人员的遴选资格和选聘过程中，专业化定位应作为主要的考量原则。目前我国高校对行政管理人员的要求更注重一线工作经历，较少关注岗位的专业化问题，这样做的缺陷是不利于提高学校管理的科学化和专业化水平。对此，我们应在明确各类专业岗位的职责基础上，通过合理的制度设计，吸引和选拔知识背景、工作经历都比较适宜的高水平专业人才，高水平的专业化人才才能在相应的岗位上发挥专长。此外，要注重机构领导人才的培育与支持，通过个人领导与团队协作的有效结合，提升机构的行政管理科学化水平。
第三，制定以绩效考核为重点的教职工评价机制。绩效考核的目标是通过提高员工的绩效，激发员工的工作积极性，从而更好地实现组织目标。健全高校教职工评价考核机制，要建立根据不同工作岗位要求和员工能力要求相结合的不同等级、不同层次的多元评价制度；要以业绩考核为重点，建立科学的可操作性强的业绩考核评价体系，客观公正地分析、评价员工的表现和业绩；此外，既要考核业绩也要考核问题，通过指导、培训等有效手段帮助教职工分析解决存在的问题，达到促进被考核对象不断提高绩效的目的；同时还要将绩效考核与工资等级标准挂钩，完善激励机制，以考核结果为参照，公平地决定教职工的工资待遇、职位变动和奖惩等级，从而提高教职工的工作满意度。
第四，准确定位信息技术在行政管理工作中的作用。信息技术在行政管理中的定位及作用并不全是使原工作流程发挥得更好，而是利用信息技术力量，帮助组织打破常规，创造新的工作方法。可以说，信息技术的应用彻底改变了高校管理活动中信息的存储、管理、交流、应用等方式，这将推动管理流程的再梳理和再创造，从而更合理有效地提升行政管理的效能。信息技术是提高高校行政管理效能的重要工具，但一所高校行政管理工作开展得是否成功有力，更取决于是否有一批善思考、能创造性工作、兼备多部门工作经验的管理人员。在信息技术的支持下，这些跨部门、善创新、懂管理的人员能够合理优化、整合各项管理流程，为师生提供个性化、及时、准确的各类信息服务，促进各类服务信息的畅通流转，提升管理效能与服务教学科研的水平将是高校以信息化推动管理流程再造的根本所在。
不可否认，尽管我国政府开始倡导高校去行政化，但以工业时代劳动分工为根基的科层制在我国政府、高校已运转多年，建立以服务高校教学、科研发展、师生群体意愿为旨归的管理结构仍有一段漫长的路要走，行政管理仍是高校良好发展的重要支持力量。一所高校要实现战略性的、高层次的教育目标，顺畅、高效地开展各项具有一流水平的教学、科研活动，就需要一支一流的行政管理队伍。高校行政管理工作者也应该时刻清楚自身的角色定位，始终以协助者、服务者的身份参与高校发展工作，职责范围内的管理与协调也应以推进学校教学科研发展，为师生提供优质服务为终极目标。
参考文献：
1.史习红. 英国高校人力资源管理及启示[J].天津市教科院学报，2008,（4）.
2.袁庆林，林新奇.英国高校人力资源管理经验初探[J]. 外国教育研究，2012,（10）.
3.王华丰，杨光.美国大学行政管理的科学化趋势及其启示[J]. 高等工程教育研究，2005,（5）.
4.谢辉. 美国公立大学行政管理组织架构分析[J].中国高教研究，2010,（7）.
5.段炼炼. 创新与坚守：大学行政的国际化比较[J].鲁东大学硕士学位论文，2012,(6).
6.迈克尔·哈默,詹姆斯·钱皮著,徐荻洲译，改革公司—企业革命的宣言书[M].上海：上海译文出版社，1997.
7.弗兰克·J·古德诺著，王元译.政治与行政：一个对政府的研究[M].上海：复旦大学出版社,2011.
8.赫伯特A.西蒙著，詹正茂译.管理行为[M].机械工业出版社，2013.
[责任编辑：李艺英]
美、英高校行政管理科学化的启示
总结和借鉴美、英高校行政管理科学化的成功经验，笔者认为对于高校或学院的行政管理工作有以下几点启示：
第一，明确岗位职责，增加行政主体的责任感与使命感。高校行政权力的责任主体不能仅限于职能部门的一把手，而要拓展到职能部门的副职，甚至普通科员层面，但前提是要明确各个层面人员的岗位职责，只要经过必要的程序，确认其责任主体地位，即可有效保证行政事务的执行力度与效率。如果能够在明确岗位职责的基础上，进一步通过对组织文化的营造和宣传，让组织成员了解并坚持组织发展的共同目标，形成良好的组织使命感，那么原来处于管理中层甚至下层人员的工作责任和工作动力就能浮上水面，人人都具备独立执行工作任务，全面承担工作结果的态度和能力，由此便于激发更多人的责任心，减少管理的中间环节，进而提高管理效率。同时，岗位职责的明确将直接导致人员考核的简化和公正，从而大大减少行政管理岗位人员在增加和减少方面的随意性。
第二，明确选拔原则，打造专业化管理团队。在确定管理人员的遴选资格和选聘过程中，专业化定位应作为主要的考量原则。目前我国高校对行政管理人员的要求更注重一线工作经历，较少关注岗位的专业化问题，这样做的缺陷是不利于提高学校管理的科学化和专业化水平。对此，我们应在明确各类专业岗位的职责基础上，通过合理的制度设计，吸引和选拔知识背景、工作经历都比较适宜的高水平专业人才，高水平的专业化人才才能在相应的岗位上发挥专长。此外，要注重机构领导人才的培育与支持，通过个人领导与团队协作的有效结合，提升机构的行政管理科学化水平。
第三，制定以绩效考核为重点的教职工评价机制。绩效考核的目标是通过提高员工的绩效，激发员工的工作积极性，从而更好地实现组织目标。健全高校教职工评价考核机制，要建立根据不同工作岗位要求和员工能力要求相结合的不同等级、不同层次的多元评价制度；要以业绩考核为重点，建立科学的可操作性强的业绩考核评价体系，客观公正地分析、评价员工的表现和业绩；此外，既要考核业绩也要考核问题，通过指导、培训等有效手段帮助教职工分析解决存在的问题，达到促进被考核对象不断提高绩效的目的；同时还要将绩效考核与工资等级标准挂钩，完善激励机制，以考核结果为参照，公平地决定教职工的工资待遇、职位变动和奖惩等级，从而提高教职工的工作满意度。
第四，准确定位信息技术在行政管理工作中的作用。信息技术在行政管理中的定位及作用并不全是使原工作流程发挥得更好，而是利用信息技术力量，帮助组织打破常规，创造新的工作方法。可以说，信息技术的应用彻底改变了高校管理活动中信息的存储、管理、交流、应用等方式，这将推动管理流程的再梳理和再创造，从而更合理有效地提升行政管理的效能。信息技术是提高高校行政管理效能的重要工具，但一所高校行政管理工作开展得是否成功有力，更取决于是否有一批善思考、能创造性工作、兼备多部门工作经验的管理人员。在信息技术的支持下，这些跨部门、善创新、懂管理的人员能够合理优化、整合各项管理流程，为师生提供个性化、及时、准确的各类信息服务，促进各类服务信息的畅通流转，提升管理效能与服务教学科研的水平将是高校以信息化推动管理流程再造的根本所在。
不可否认，尽管我国政府开始倡导高校去行政化，但以工业时代劳动分工为根基的科层制在我国政府、高校已运转多年，建立以服务高校教学、科研发展、师生群体意愿为旨归的管理结构仍有一段漫长的路要走，行政管理仍是高校良好发展的重要支持力量。一所高校要实现战略性的、高层次的教育目标，顺畅、高效地开展各项具有一流水平的教学、科研活动，就需要一支一流的行政管理队伍。高校行政管理工作者也应该时刻清楚自身的角色定位，始终以协助者、服务者的身份参与高校发展工作，职责范围内的管理与协调也应以推进学校教学科研发展，为师生提供优质服务为终极目标。
参考文献：
1.史习红. 英国高校人力资源管理及启示[J].天津市教科院学报，2008,（4）.
2.袁庆林，林新奇.英国高校人力资源管理经验初探[J]. 外国教育研究，2012,（10）.
3.王华丰，杨光.美国大学行政管理的科学化趋势及其启示[J]. 高等工程教育研究，2005,（5）.
4.谢辉. 美国公立大学行政管理组织架构分析[J].中国高教研究，2010,（7）.
5.段炼炼. 创新与坚守：大学行政的国际化比较[J].鲁东大学硕士学位论文，2012,(6).
6.迈克尔·哈默,詹姆斯·钱皮著,徐荻洲译，改革公司—企业革命的宣言书[M].上海：上海译文出版社，1997.
7.弗兰克·J·古德诺著，王元译.政治与行政：一个对政府的研究[M].上海：复旦大学出版社,2011.
8.赫伯特A.西蒙著，詹正茂译.管理行为[M].机械工业出版社，2013.
[责任编辑：李艺英]
美、英高校行政管理科学化的启示
总结和借鉴美、英高校行政管理科学化的成功经验，笔者认为对于高校或学院的行政管理工作有以下几点启示：
第一，明确岗位职责，增加行政主体的责任感与使命感。高校行政权力的责任主体不能仅限于职能部门的一把手，而要拓展到职能部门的副职，甚至普通科员层面，但前提是要明确各个层面人员的岗位职责，只要经过必要的程序，确认其责任主体地位，即可有效保证行政事务的执行力度与效率。如果能够在明确岗位职责的基础上，进一步通过对组织文化的营造和宣传，让组织成员了解并坚持组织发展的共同目标，形成良好的组织使命感，那么原来处于管理中层甚至下层人员的工作责任和工作动力就能浮上水面，人人都具备独立执行工作任务，全面承担工作结果的态度和能力，由此便于激发更多人的责任心，减少管理的中间环节，进而提高管理效率。同时，岗位职责的明确将直接导致人员考核的简化和公正，从而大大减少行政管理岗位人员在增加和减少方面的随意性。
第二，明确选拔原则，打造专业化管理团队。在确定管理人员的遴选资格和选聘过程中，专业化定位应作为主要的考量原则。目前我国高校对行政管理人员的要求更注重一线工作经历，较少关注岗位的专业化问题，这样做的缺陷是不利于提高学校管理的科学化和专业化水平。对此，我们应在明确各类专业岗位的职责基础上，通过合理的制度设计，吸引和选拔知识背景、工作经历都比较适宜的高水平专业人才，高水平的专业化人才才能在相应的岗位上发挥专长。此外，要注重机构领导人才的培育与支持，通过个人领导与团队协作的有效结合，提升机构的行政管理科学化水平。
第三，制定以绩效考核为重点的教职工评价机制。绩效考核的目标是通过提高员工的绩效，激发员工的工作积极性，从而更好地实现组织目标。健全高校教职工评价考核机制，要建立根据不同工作岗位要求和员工能力要求相结合的不同等级、不同层次的多元评价制度；要以业绩考核为重点，建立科学的可操作性强的业绩考核评价体系，客观公正地分析、评价员工的表现和业绩；此外，既要考核业绩也要考核问题，通过指导、培训等有效手段帮助教职工分析解决存在的问题，达到促进被考核对象不断提高绩效的目的；同时还要将绩效考核与工资等级标准挂钩，完善激励机制，以考核结果为参照，公平地决定教职工的工资待遇、职位变动和奖惩等级，从而提高教职工的工作满意度。
第四，准确定位信息技术在行政管理工作中的作用。信息技术在行政管理中的定位及作用并不全是使原工作流程发挥得更好，而是利用信息技术力量，帮助组织打破常规，创造新的工作方法。可以说，信息技术的应用彻底改变了高校管理活动中信息的存储、管理、交流、应用等方式，这将推动管理流程的再梳理和再创造，从而更合理有效地提升行政管理的效能。信息技术是提高高校行政管理效能的重要工具，但一所高校行政管理工作开展得是否成功有力，更取决于是否有一批善思考、能创造性工作、兼备多部门工作经验的管理人员。在信息技术的支持下，这些跨部门、善创新、懂管理的人员能够合理优化、整合各项管理流程，为师生提供个性化、及时、准确的各类信息服务，促进各类服务信息的畅通流转，提升管理效能与服务教学科研的水平将是高校以信息化推动管理流程再造的根本所在。
不可否认，尽管我国政府开始倡导高校去行政化，但以工业时代劳动分工为根基的科层制在我国政府、高校已运转多年，建立以服务高校教学、科研发展、师生群体意愿为旨归的管理结构仍有一段漫长的路要走，行政管理仍是高校良好发展的重要支持力量。一所高校要实现战略性的、高层次的教育目标，顺畅、高效地开展各项具有一流水平的教学、科研活动，就需要一支一流的行政管理队伍。高校行政管理工作者也应该时刻清楚自身的角色定位，始终以协助者、服务者的身份参与高校发展工作，职责范围内的管理与协调也应以推进学校教学科研发展，为师生提供优质服务为终极目标。
参考文献：
1.史习红. 英国高校人力资源管理及启示[J].天津市教科院学报，2008,（4）.
2.袁庆林，林新奇.英国高校人力资源管理经验初探[J]. 外国教育研究，2012,（10）.
3.王华丰，杨光.美国大学行政管理的科学化趋势及其启示[J]. 高等工程教育研究，2005,（5）.
4.谢辉. 美国公立大学行政管理组织架构分析[J].中国高教研究，2010,（7）.
5.段炼炼. 创新与坚守：大学行政的国际化比较[J].鲁东大学硕士学位论文，2012,(6).
6.迈克尔·哈默,詹姆斯·钱皮著,徐荻洲译，改革公司—企业革命的宣言书[M].上海：上海译文出版社，1997.
7.弗兰克·J·古德诺著，王元译.政治与行政：一个对政府的研究[M].上海：复旦大学出版社,2011.
8.赫伯特A.西蒙著，詹正茂译.管理行为[M].机械工业出版社，2013.
[责任编辑：李艺英]
