需求驱动型管理模式下的全球供应链

    孟延

    摘 要：供应链，乃至全球供应链，是如今市场中广为应用的生产结构。然而供应链的运作也会面对信息延迟、牛鞭效应等问题，这促使着供应链由供给驱动向需求驱动转变。本文将对供应链运行模式中的需求驱动管理的优劣势进行探讨。

    关键词：全球供应链;供给驱动;需求驱动;优劣势

    1 管理模式总结

    在物流革命之前，生产是由大型制造商主导的。他们可以决定自己的生产流程和产量，利用规模经济来降低单位成本。在这种供应链运作模式中，虽然制作商们成功地降低了成本，整个供应链的成本却往往变得很高。这是由于零售商们往往无法决定供应链中产品的产量，有时由于需求不足，零售商们只能选择将产品囤积库存;有时由于部分产品的流行，消费者们的需求会迅速上升，然而零售商却无法及时满足 （Edna Bonacich & Jake B.Wilson.2008）。

    为了保护自己的利益，制造商和零售商往往不愿意彼此分享信息。但随着供给驱动模式弊端的显现，制造商和零售商之间的信息壁垒逐渐消失。20世纪80年代，随着生产和配送由供给驱动向需求驱动转变，零售商逐渐成为生产过程中的强势一方。

    零售商可以在销售过程中收集相关数据，以此分析消费者的喜好，并将其提供给制造商，这使得制造商生产的产品类型及数量都能恰好满足消费者的需求。这种以消费者需求为目标、由零售商主导的企业及供应链管理方式就被称为需求驱动管理。

    丰田的“精益思想”是一个使用需求驱动模式的成功范例。很多人认为，丰田的成功主要取决于它对成本的精确控制，以及它利用管理和生产技术成功减少的浪费。然而，他们没有看到供应链中丰田对其供应商的巨大影响力。丰田在精益思想中设定了几个原则，包括向客户提供价值、只生产那些客户迫切需求的产品、只关注那些能创造价值流的行为等（Andrew Cox， 1999）。为了达到为每一个消费者提供最满意的服务的目标，丰田可以迫使供应商进行他们想要的创新。

    丰田所代表的日本及韩国等东方发达国家公司的供应链又被称为狼式供应链，他们虽然对供应链有一定的掌控力，但面对的市场竞争仍然相当激烈，没有一家公司能够凭借其强大的控制力使市场对其他公司关闭。因此它们不能复制西方垂直整合的供应链管理方法，只能参与对自身至关重要的资源的管理。

    西方国家的狮式供应链则更为有力，一些在行业内拥有绝对控制权的巨头，像思科、苹果、Tesco、可口可乐等，更彻底地控制了整个供应链，从而控制了相关行业。沃尔玛是西方世界需求驱动型管理的领导者，它迫使供应商削减成本，从而向消费者提供更低的价格。它甚至有权惩罚供应商，例如，如果产品标签有误，沃尔玛将向其制造商征收每件产品25美元的罚款。2001年，沃尔玛超越通用汽车和埃克森美孚，成为最具影响力的零售商。2006年，沃尔玛的收入达到30亿美元，利润达到10亿美元，占美国GDP的2.3%。

    2 优点

    Jay Forrester（1961）的牛鞭效应理论指出，供应链末端的波动通常会导致整个供应链出现生产波动，从而造成供应短缺和库存成本增加。而需求驱动的供应链管理模式核心就在于通过减少不必要的接触点和信息延迟来降低运营成本，提高利润率和客户服务。如果供应链上游能够准确的了解消费者的需求，牛鞭效应就会大大降低。更重要的是，如果供应链能够准确地预测市场的偏好，就可以提前生产出大量的热门款式的产品，从而占据很大的市场份额。这是需求驱动管理模式对为整条供应链带来的优势。

    零售商企业从需求驱动管理模式的获利甚至超出供应链中其他所有的参与者，这主要体现在如下两点：

    其一，需求驱动管理可以使零售商获得巨大的市场话语权。正如上文所述，在需求驱动管理的模式中，信息无疑是最重要的资源。作为供应链中与消费者直接接触的环节，只有零售商才能准确地获取消费者的需求信息，善于利用這些信息可以使企业拥有巨大的市场力量。它们可以给供应商下达命令，以确定整个供应链的生产计划。正如Shimizu（1996）所说，在拥有这些信息资源的主导企业所构建的供应链中，供应商更像是一个对零售商有着依赖关系的乞丐，他们无法对供应链中的价值流动构成威胁，只能将价值传递给占主导地位的企业。

    其二，需求驱动管理可以使零售商的成本大大降低，这来源于第一点中所提到的市场话语权。由于零售商们在市场中占据绝对的主导地位，它们可以在全世界范围内寻找性价比与效率最高的供应商，把成本压到极低，而供应商们却毫无议价权，因为只要供应商们不满足零售商的需求，零售商可以迅速与另一家愿意提供更低廉价格的企业合作，而供应商只能面对毫无利益的局面。

    3 缺点

    需求驱动管理下的供应链为零售商带来巨大优势的同时，也使得供应商处在一个相对弱势的地位上。零售商在这样的供应链运行模式下极易获得巨大的垄断优势，这使得供应商无力与之抗衡，盈利空间及生存能力被急剧压缩。

    在需求驱动管理的供应链中，零售商对“灵活性”有很高的要求，这意味着即使有时市场的变化很快，供应商也必须能够以多种方式满足零售商的需求。为了满足这一点，零售商必须与尽可能多的供应链上游合作，以便他们能够实时塑造最有利可图的供应链。这对零售商来说是好事，因为他们总是能借此实现利润最大化。但对于处于供应链上游的供应商来说，这意味着他们的运营并不稳定。

    供应商的弱势也会催生一系列的劳动者权益问题。为了满足灵活性的需求，企业经常采取计件工资、临时工、兼职外包合同的形式，导致多种形式的非正规就业。这些非正规工人的待遇显然没有得到各种法律法规的保障。他们面临着工作不规律、低工资等问题（Edna Bonacich & Jake B.Wilson， 2008）。

    结论

    总的来说，供应链中的需求驱动管理模式即以满足消费者为最终目标，以零售商为供应链掌控者，并以信息为供应链价值核心的管理模式。这样的管理模式有助于使得整条供应链更具效率，更能应对市场的变化，从而在市场之中更具竞争力。零售商们也能有效地通过需求驱动管理模式来降低运营成本，提升市场份额。然而零售商们的强势也导致了供应链中供应商运营的艰难。如果不妥善对市场进行规整，供应商们的困境将导致供应链中供给端的不稳定，而这往往需要依靠政府的帮助。

    参考文献

    [1]Andrew Cox.权力、价值和供应链管理[J]， 供应链管理：国际期刊， 1999， 4（4）： 167-175.

    [2]Andrew Cox.供应链市场与权力：映射买方与供应商权力机制[J]. London – New York： Routledge，2003.

    [3]Daughery P J， Pittman P H.基于时间的策略运用：创造分销灵活性/响应性[J].国际运营与生产管理杂志，1995， 15 （2） ：54-60.

    [4]Deborah Cowen.物流的致命生活：全球贸易中的暴力[J].2014.

    [5]Donald J.Bowersox， David J.Closs， Lin Guolong.物流管理：集成的供应链过程[M].北京：中国机械工业出版社，1998.