扁平化二级管理：高职院校管理现代化初探

    杨喜军

    [摘 要]高职院校的发展经过早期的规模扩张和10多年的示范骨干建设，取得了巨大的成就，但也面临新的挑战。传统的组织结构日益成为高职院校发展的束缚，主要是明显的行政化特征使学校面临成长上限，而高职院校的创新性、对接性和前瞻性特征，要求必须建立灵活的管理体制。建议通过解放思想消除权力错觉;建立系统协调的身心强健组织;学习运用五项修炼，掌握学习技能、管好共同资源，避免共同悲剧;设计整体学习流程统，筹谋划全局，把高职院校打造成现代化的学习型组织，确保可持续发展。

    [关键词]传统科层结构;扁平化二级管理;学习型组织

    [中图分类号]G717 [文献标识码]A [文章编号]1005-5843（2019）04-0050-05

    [DOI]10.13980/j.cnki.xdjykx.2019.04.009

    一、高职院校组织结构的现状分析

    （一）行政化特征明显

    我国高职院校的发展经过20多年的规模扩张和示范骨干建设，取得了巨大的成就，但不少学校行政化的特征越来越明显。“我国高校常常被看作为是政府的附属机构，校、院内部治理及其权力分配主要遵循行政组织机构的原则来执行，这样就容易致使我国高校组织性质发生异化，由原来的学术组织逐渐异化为行政组织，越来越呈现出行政化的趋势。”[1]不但如此，高职院校还有其自身的先天不足，“很多院校仍然沿袭原来中专学校的管理模式，即采用金字塔式的科层化管理组织结构。随着规模的扩大，为了便于管理，这种科层化的管理模式甚至得到了强化”[2]。个别地区的组织部门或者主管部门在评价高职院校的管理规范化程度时甚至以是否设置了与主管部门对应的各个层级的管理岗位和各个管理岗位是否配备了相应的干部为标准，导致实施高度科层化管理的高职院校沾沾自喜，而有扁平化管理改革倾向的高职院校不得不重回老路。运用高度科层化组织结构的学校主要是为部分人员提供职务晋升的渠道和平台，有利于“解决干部问题”。这样即使是實施二级管理的学校，也依然遵循和继承旧有的治理逻辑，深受其官本位的影响，表现出明显的“人治”特征。“同时二级学院治理也面临着缺少比较完备的大学章程加以规范，许多二级学院治理的制度还较为缺乏或者尚未健全。”[3]二级管理的实践基础是扁平化管理，而扁平化管理的理论基础是学习型组织理论。因此，当前我国很多高职院校实施的二级管理往往是表面的、肤浅的，离真正意义上的二级管理还有相当长的距离。

    （二）传统结构使组织面临“成长上限”

    当前高职院校的“成长上限”体现在规模扩张后组织管理效能的下降，并导致规模和人才培养质量不成正比。“任何‘成长上限的个案，都包含了成长或改善的增强环路。运作一段时间之后，最后碰上一个抑制成长的调节环路，改善的速度因而慢下来，或甚至终于停止。”[4]当前高职院校采用的科层管理结构也是如此。追根溯源，当前高职院校采用的科层管理结构是工业化初期的产物。当时以工业企业为代表的各类社会组织还不是很复杂，按照专业和业务领域进行分工，之后依据职能分工和管理幅度设计各类管理部门和管理层级，一度起到了很好的效果，大大提高了劳动生产率。然而随着技术的不断进步和社会组织的不断扩大，尤其是以跨国大公司为代表的社会组织的发展，继续基于科层管理理念，不断增加管理部门和管理层级，不但无法提高工作效率，反而导致效率低下，这就表明科层管理模式已经遇到了“成长上限”，此时增强环路已经失去效用，而是调节环路在发挥作用。时下对高职院校管理效能正在发生作用的调节环路，比较典型的是针对日益扩大的师生比和日益繁重的教学科研任务，并为了保证日益参差不齐的学生都能得到有效的管理或提供有效的服务，不少高职院校在不停地增加职能部门，增加管理层次，这就造成了高职教育一路高歌猛进的同时，管理效能和人才培养质量的双下降。

    （三）现有二级管理在集权和分权之间摇摆不定

    实行扁平化二级管理的好处及措施，最具代表性的观点是：“实行扁平化管理有利于完善学科布局、有利于培养高素质人才以及科技创新。高校实行扁平化管理的设计方案是：精简机构，实行校、院、系三级建制，根据高校学术属性和行政属性确定相应的组织机构以及对学术权力和行政权力进行均衡配置。[5]”但实际情况是大多数实施二级管理的高职院校，下放的权力基本上是事权，人权和财权基本上还是控制在学校一级。二级院系对于招人、选人、用人往往只有提议权，甚至院系还要接受校本级的某些特殊要求。财权的分配相对较好，校本级和二级院系也基本建立了统筹安排和具体实施的关系。但因院系财务管理人员一般是非专业的，或者缺乏必要的业务培训，校级和院系级之间在财务预算、审查、监督、反馈、决算等方面多少会发生这样那样的问题，一旦学校对二级院系不满意，即将权力收回到学校一级管理。这样，现实中的二级管理基本上还是只有事权，也就是做事有份，要权基本没有，存在比较明显的责权利不对等。这也是当前二级院系积极性不太高的原因。二级院系的积极性不高又会促使学校高层再次实施二级管理，这样学校就始终在集权和分权之间徘徊，这样的后果致使二级院系在探索、协调和学习二级管理的基础结构中难以建立起来。

    二、高职院校实行扁平化二级管理的必要性

    （一）高职的高校性质决定其应该具备创新性

    2018年，习近平在中国科技大学考察时强调：“创新居于五大新发展理念之首。我国经济发展进入新常态，必须用新动能推动新发展。”[6]原教育部部长周济也曾指出：“中国高等教育目前面临的主要任务，就是要……努力成为创新型国家建设中的基础和引领力量，积极为创新型国家建设服务。……要深化高校内部管理体制改革，建立和完善中国特色的现代大学制度。”[7]由此可见，高职院校在实现“中国梦”的伟大事业中，除了传授知识和职业技能，还必须承担创新创造的职责。同时“官僚形式最适于以生产率为主要目标的常规管理活动”“官僚制不适合于从事以创造和革新为重点的非常规的、灵活的组织活动。”[8]高职院校不属于追求生产率的组织，因此其创新创造职责的履行还要尽量打破传统科层管理带来的束缚，要积极推行扁平化二级管理，为教学改革、科研创新和新技术的应用推广创造条件。

    （三）学习运用五项修炼，掌握学习技能

    目前，很多高职院校的领导倡导或者宣传建立学习型组织，但一些学校高层对学习型组织的认识仍停留在传统的个人或者群体学习知识理论的水平上，所以其倡导往往仅局限于理论中心组的“有意识的学习阶段”或者外派学习的“消费性学习阶段”，而没有达到“系统化学习阶段”更遑论“完全融合阶段”[15]。美国学者彼得·圣吉提出，学习型组织理论的构建了完整的理论和实践体系，其中最重要的就是要开展五项修炼：即自我超越、改善心智模式、团体学习、建立共同愿景和系统思考。高职院校高层可以通过改善组织心智模式，使整个学校各级管理层分享共同的观点，避免出现管理上的无政府状态。通过上下不同层级的各个团体共同学习，建立共同愿景，通过自我超越的修炼，让共同愿景深入人心，通过系统思考的修炼，让二级院系避免短期行为。

    （四）管好共同资源，避免共同悲剧

    共同悲剧是对每个二级院系都有利但对学校整体却有害的现象。什么情况下会发生这种悲剧呢？“一、存在一项由群体共用的资源。二、个别的决策者可以自由决定自己的行动，利用不须付费的资源达成短期利益，且往往未察觉那样利用资源，在长期之后所需付出的成本。”[16]也就是说，如果学校高层不承担起管理好共同资源的责任，那么各二级院系就可能出于利己的需要过度消耗共同资源，导致共同资源枯竭，最终损害学校整体利益。比如个别高校不同院系之间争夺生源，在校企合作时各自联系同一家企业洽谈、调研，影响对方工作导致不满等等情况，这影响了学校的管理和声誉。因此，高职院校高层要承担起辨别重要的共同资源，并管理好共同资源的责任。

    （五）设计整体学习流程，统筹谋划全局

    现实工作中，作为高职院校的领导者，往往视既有组织主体结构和工作的计划、组织、领导和控制等为理所当然，而较少有人愿意去思考是不是可以颠覆传统组织结构，进行流程再造，建构新型组织，把自己从一个管理者打造为一个设计师。现在，产业界早已掀起建立学习型组织的热潮，纷纷进行扁平化管理的探索。而作为我国知识技能创新发源地之一的高职院校却明显落后于时代潮流，也就难怪多年来“高校去行政化”的呼声不绝于耳了。那么，“去行政化”仅凭摘掉学校行政级别的帽子是远远不够的，关键在于高校管理者要承担起学习型组织的设计者职能。比如研究和设计如何整合各种学习措施、明确学习措施的先后和主次搭配、找出学习阻力的来源并加以化解等。学校高层通过愿景引导全体教职员工围绕学校的战略目标和历史使命，超越自我、超越局部，达到个人、院系、學校目标的完全统一，即可实现无为而治，何乐而不为？

    高职院校作为我国一个独特的高等教育门类，在创新管理理念、管理模式方面有着本科院校不可比拟的后发优势。特别是跟企业的紧密关系，探索学习型组织建设，实施扁平化二级管理，更有着得天独厚的条件。探索具有可操作性和推广价值的学习型组织管理模式，应是高职院校乃至整个高等教育探索现代化学校管理不可回避的责任。

    参考文献：

    [1][3]刘冬冬，张新平.高校二级学院治理：困境及其消解路径[J].现代教育管理，2018 （6）：17-18.

    [2]潘岳生.关于构建高职院校扁平化管理组织的思考[J].教育与职业，2010（10）：33.

    [4][13][14][16]彼得·圣吉.第五项修炼[M].郭进隆译.上海：生活·读书·新知三联书店，1998：104+336+342.

    [5]杨海芬，赵邦宏，陈林元.基于沿海经济社会发展强省的高校扁平化管理[J].辽宁教育研究，2008（10）：19.

    [6]杜尚泽.习近平考察中国科技大学[EB/OL].http：//politics.people.com.cn/n1/2016/0427/c102428306743.html，2016-04-27.[7]唐景莉，杨晨光，沈祖芸.周济：高水平大学要成为创新型国家建设的基础和引领力量[EB/OL].http：//edu.people.com.cn/GB/4593299.html，2006-07-14.

    [8]马克汉森.教育管理与组织行为[M].梁大鸣等译.上海：上海人民教育出版社，1991：14.

    [9]杨家诚.管理3.0时代：互联网时代的组织进化、管理变革与战略转型[M].北京：中国铁道出版社，2016：39.

    [10]刘国华，雷军.乘势而为[M].北京：新世界出版社，2016：36.

    [11][12]杰瑞·卡普兰.人工智能时代[M].李盼译.杭州：浙江人民出版社，2016：11-12.

    [15]姜伟东，叶宏伟.学习型组织—提升组织学习力[M].南京：东南大学出版社，2003：51.

    （责任编辑：宇美臻）