以人为本的营业员服务制度设计

    张焕彩

    摘要：以某省某县移动公司营业员为例，分析服务现状、找出瓶颈、设定服务制度并进行成果展示，“以人为本贯彻始终，争取服务、业务双领先战略。

    关键词：制度设计；中国移动；以人为本

    移动公司提供作为无形产品的服务，客户对营业厅满意度评价的依据常常局限于与营业人员的面对面交流，其沟通诉求远达不到集团公司统一制定的服务规范，只有通过员工自发的服务过程才能够最大效率的提升服务质量。

    “没有满意的员工，就没有满意的客户”，要提升营业员的主动服务意识，只有像满足“外部客户的满意期望”那样来实现“内部客户的满意”。

    1 营业员服务现状

    近几年，宏观经济形势不乐观，电信市场竞争剧烈，对服务提出了更高的要求。同时，县公司新充实到服务一线的员工已经占所有员工的一半以上，这些新员工都是80后、90后，知识结构水平远高于老员工，但服务能力与预期相差甚远。

    为了找出制约瓶颈，切实形成可持续性服务提升管理流程，通过组织专题调研，深入到各级营业厅流程穿越、驻厅整改，认真审视当前服务管理工作的不足。

    （1）服务持续提升机制缺乏有效流程，由于新员工较多，缺乏上岗以后的实践引导，员工服务水平常局限于某一方面。

    （2）营销、渠道、人力政策变化较大，人员流动频繁，但是人员岗位和薪酬绩效不能有效挂钩；考核制度主观性强，激励机制不完善，不能激发员工积极性；营业厅实行班长负责制，营业员的考核权限过于集中。

    （3）团队建设内容缺乏鲜活机制，原有服务人员年龄结构不齐，而激增的新员工多为80后、90后，具有鲜明个性，一线团队中的多元人生价值观使得企业文化和团队精神形同虚设。

    （4）随着竞争升级，市场压力增大，员工个人绩效指标增多，尤其是营业员个人工作压力加大，而与之配套的员工关怀少，业余生活单调，评优工作流于形式。

    以上问题的根源是“以人为本”的管理思想与现有制度流程发生了矛盾，需将“以人为本”的涵义从以顾客为本的营销，向以员工为本的服务质量管理倾斜，从员工满意的角度出发，使公司前台与后台得到有机的统一。

    2 以人为本的营业员服务制度设计成果展示

    某省某县移动公司以客户需求为基础，积极进行4P营销理论思考，提出营业员服务提升4P策略，并在岗位、薪酬、文化、管理等员工满意度关键组成方面创新实施一系列措施，打造移动公司“满意100”的优秀企业形象，培养出大批优秀员工、省市级星级营业员和服务班组。

    1.1 建立了营业员“螺旋式晋升机制

    通过岗位匹配、薪酬与岗位挂钩、职业规划等系列改革，为员工个人发展设定目标和通道，使营业员立足本岗、甘于奉献、努力进步，在各项制度的基础上，形成了“营业员咨询员引导员值班长营业班长区域经理服务主管”螺旋上升的晋升机制。

    使得劳务工、合同工重新定岗，实现了同工同酬，同时实施了系列有效措施，详情如下：

    （1）实行营业厅引导人员定岗。

    （2）重新开展了县公司服务主管、区域经理、营业厅班长、引导员综合考评和竞聘上岗活动。

    （3）设立了班长、引导员岗位津贴；设立了区域经理交通津贴；设立了节假日加班津贴；实行营业员女工三期福利制度。

    （4）设立了营业厅团队文化活动专项资金，并定期发放。

    （5）设立了工会营业员专项活动基金，开展了五一劳动节、十一黄金周等户外团队活动，开展了女工三八健康讲座、三八红旗手系列、员工羽毛球、乒乓球比赛等系列业余活动。

    另外公司缩短了晋升考评周期，以年为单位，按比例晋升人员。晋升过程中，将个人工作表现、工作态度、政治表现、工作能力等列入考评，同时创新了考评方式，从笔试扩展到笔试+面试+访谈，通过定期与员工谈话，开展员工满意度测评等活动，实现员工晋升考评。

    1.2 建立了多维度培训提升机制

    为了深入了解新时代、新环境成长起来的一代人的性格特点，公司组织服务管理人员深入_线，与员工共同工作、共同学习，充分了解80后、90后的心态，他们自我选择性强，趋向意识淡薄，很少盲目认同；他们自我中心性强，喜欢以自己为主体来完成想做的事；他们的学习方式变化大，不接受传统授课方式，热衷于通过争论和碰撞形成自己的观点，找到自己的思路。

    立足实际，转变理念，打破以往授课方式，从教育心理学、行为心理学和管理心理学的三重视角出发，将公司服务管理规范和理论与当地实际充分揉合，开发了一套全新课件，以营业员的学习习惯为基础，采用多维度立体化的授课方式，加入大量现场互动、监控录像回放、案例分析、工作现场体验、心理测试等内容，引导营业员从职业规划角度出发，在头脑中树立“员工态度、工作质量、服务标准、绩效考核、团队建设、企业文化、核心竞争力”理论模型，强化服务知识点，给予学员“似曾相识”“眼前一亮”“豁然开朗”的感觉，让他们自觉树立了“立足营业厅爱小家，胸怀全公司建大家”的服务意识。

    同时对课件进行“模拟要点”分解，并与《内训师管理办法》结合，以自办厅为依托，由参加培训的人员向下渗透培训，通过服务监控系统进行实时跟踪和指导，以逐步建立培训队伍，培养学习氛围，建设学习型团队。

    经与人力资源部、工会沟通，建立了“以人为本”员工考评办法，通过集中测试、系统监控、外呼抽查为一体的模式，开展了“以厅为家”定期评比活动，提高了员工学习的主动性。

    2.3 后台文化迁移助力管理，塑造独特的团队价值观

    将“家”的概念迁移至前台，“为我家旧貌换新颜”的概念，让客户眼前一亮。

    展开的营业厅“5S管理”之旧貌换新颜活动，简洁快速的使员工产生了集体荣誉感并加强了团队凝聚力。在

    “旧貌换新颜”过程中，员工全心投入，发挥各自所长，团结互助，推陈出新，在全县所有营业厅建立了各有特色，形式各样的厅文化，可谓百花齐放，争奇斗艳。活动中，我们对营业员的消极和积极表现不再用口头提醒和批评表扬的形式，而是发放激励卡片“温柔提醒”，并将卡片系列融入心理关怀内容。

    为了充分利用80后、90后思想活跃、创新意识和自我表现欲强、动感好学、互动参与热情高的特点，与员工坦诚相待、深入交心，耐心讲解，在生活上主动的关心员工，并根据各厅的实际情况，建立了EAP彩信手机报，帮助并指导各营业厅建设有自己特色的后台文化和营业前台服务环境。

    通过一系列活动和措施，为员工打造了属于自己的精神园地，增强了大家的凝聚力和潜能，从现实意义上形成了公司牵头、专人辅导、全员参与、客户互动、多点闪光的服务提升态势。

    2.4 持续性员工激励制度

    持续开展星级营业厅和星级营业员的评选，我们利用第三方暗访的客观考评结果，结合营业厅实地考察、客户外呼调查等方法，对全县营业厅进行综合评比排名，对前三名营业厅和厅内做出突出贡献的员工给予精神与物质的奖励。评比的开展使得厅店间、厅内员工间形成了良好的竞争氛围。

    在整个服务提升过程中，涌现出诸多亮点和先进经验，汇总形成了“服务手机报”，它既是员工之间学习的平台，也是一个沟通的平台，是公司内部纵向沟通的桥梁，更是厅店间、员工间横向沟通的渠道。“谏言频道”让更多热爱企业的上进青年有了表达自己思想和建议的舞台；“明星感言”为更多优秀员工提供了抒发自己情感的渠道；“倾心坊”让更多员工说出了自己的心声；“案例解析”为全体员工提供了借鉴与帮助；“经理访谈”使公司领导与员工沟通更加顺畅；“厅店风彩”图文并茂，直观地展示了各营业厅的亮点。

    在服务提升过程中，采取请进来、走出去的相结合的方法，不仅就“营业厅-日指南”“如何开好班会”“有效的沟通技巧”等专业项目进行了系统培训，还组织营业班长与优秀员工到其他地市学习、参观，不仅激励了员工工作的积极性，更开拓了他们的思维和眼界。同时还以营业厅为单位开展各种竞赛，比如后台文化评比、厅店海报评比、专项业务推荐竞赛、业务知识竞赛、客服手机报征稿比赛等诸多活动，既活跃了营业厅间的文化，也激发了“80后”“90后”的潜能与斗志，更进一步培养了“80后”“90后”的团队合作精神。

    优秀的营业厅文化使得员工精神面貌振奋，以人为本的营业员服务制度设计更使其服务热情和主动服务意识倍增，实现服务、业务双领先。