工程项目管理问题与对策
高尚军
【摘要】工程项目管理是一个复杂的系统工程，需要内外部的共同努力，主要是挖掘企业内部正能量，内生动力，协同合作，做到责权利的合理有效的配置，通过项目组织管理模式、项目承包方式以及利润分配的改进和创新，构架高效的项目管理组织体系，最终制定能够实现企业、项目和员工三盈利的新型项目组织管理模式以及分配激励机制，不断提升工程项目管理水平，提升企业在市场的核心竞争力，促进建设施工企业抵御市场风险、提升公司盈利能力的水平，不断提升公司上下员工的幸福指数，促进公司和谐健康可持续发展。
【关键词】工程项目管理；问题；对策
工程项目管理是建设施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是建设施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工项目的规范管理，最大限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是所有施工企业都面临的重要课题。如何从国有企业公司项目组织管理模式的角度，研究企业如何通过项目组织管理模式、项目承包方式以及利润分配的改进和创新，构架高效的项目管理组织体系，最终制定能够实现企业、项目和员工三盈利的新型项目组织管理模式以及分配激励机制， 具有重要的现实意义和深远的历史意义。
1. 工程企业项目管理的现状
作为劳动密集型的工程施工企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式，管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，致使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至存在“项目腐败”。针对上述情况，“改革项目管理模式”可有效避免项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，可极大地调动项目管理人员的工作积极性，使之真正成为“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”，可取得显著成效。
2. 工程企业项目管理的对策和措施
项目管理是系统工程，必须全面抓好落实。加强公司的经营管理，重点抓好每一个项目的管理，确保每一个工程的利润值。项目管理是一个复杂的系统工程，必须全面抓好，防止任何一个方面发生问题。根据一般公司目前硬件条件基本到位的特点，应当加强软件方面的管理，重点抓好成本管理和索赔工作，这是企业获取项目管理最大利润最有效的措施。公司经营管理的两个重点一个是开源，一个是节流。开源做得好，节流做不好，一样效益不佳。为什么会出现工程项目亏本或利润空间缩水？主要原因是内部管理混乱，管理水平低下。目前，技术人才、施工方案、施工工艺、进度控制、质量控制、组织协调等硬件管理方面基本不存在大的问题，但合同、信息管理、成本控制等方面存在的问题较多。因此，应在加强工程项目的内部管理上下功夫。
2.1加强管理意识。主要是要加强学习，更新观念，以科学发展观为指导，坚持改革，科学决策，锐意进取，开拓创新。加强市场调查和信息研究，提高决策的科学性；健全管理机制，加强监督检查，增强执行力；以目标为导向，强化细节管理的重要性，加强流程控制和过程检查；加强各职能部门间的协调配合，积极为营销、工程、项目部解决问题，形成管理合力，圆满完成预定的工作任务，向管理要效益。为此，从市场营销开始，就要学会工程概算，做好信息筛选工作。各职能部门要充分论证、严格把关，避免决策失误；严格签审工程合同，多拿优质合同，保证合同有足够的利润空间。
2.2加强竞争、激励机制。计划经济时代留下的“劣根”还有一定的市场，吃大锅饭，干多干少一个样；提成与效益脱钩，眼睛只有提成，没有过程，没有结果；职责不明确，责任不落实，奖罚不分明，没有动力和竞争机制。要进一步明确各级岗位职责，对每个人定岗、定责，健全奖惩机制，明确阶段性工作任务，按月实施考核，奖罚分明，真正做到责、权、利的有机结合，充分调动各级、各类人员的积极性。同时，改革单项提成制度，将单项提成改为项目专项奖金，与工程效益挂钩。即某项工程完成后，分别盈亏情况，将利润的10～20%作为奖励。每一个部门的每一个人员依照工作岗位的难易程度，以及在完成该项目过程中的贡献大小，分设若干等级的不同系数，实施工程项目奖金分配。也就是说，把大家的利益与效益捆绑在一起，盯住效益做工作，抓好流程和过程的控制，全力争取效益，并努力实现利润的最大化。另外，为了保证分、子公司利润的最大化，也要把公司职能部门与之捆绑，每季度拿出利润的10～20%，作为保障分公司创利润的专项奖励，分配方式也按系数实施。这里需要说明的是，目前实行的是工资加奖金制度，不是底薪加提成，工资是给够了的，工作必须围绕利润展开，没有利润就没有奖金。这是天经地理的事，哪个企业都应该这样做。当然，吃大锅饭久了，改起来比较难。但是只要转变观念，就能够逐步适应。有了效益，皆大欢喜；没有效益，一切无从谈起。
2.3重视成本管理。
2.3.1在过去相当一个时期，工程任务由公司发派给项目经理，项目经理除提成以外，盈亏都是企业的事，不重视成本管理。成本管理是指对项目的施工中所发生的全部生产费用总和的管理，是施工项目管理的重要子系统，包括成本预测、计划、核算、分析、控制和考核。搞好成本管理是企业获取利润最重要的途径。此项是项目管理工作中的弱项和难点，必须加强和做好此项工作。
（1）首先，要做好成本管理的基础工作，如做好施工中的各种原始记录、登记、统计、补充工程的预算和各种签证。收集各种信息资料，管理好工程承包合同及各种文件资料，防止丢失造成索赔无依据。
（2）成本管理从投标时开始抓起，要研究标书的内容和有关要求，工程预算不能漏项漏量搞好投标报价。中标后依照经济合同法的有关规定与发包商签约，合同中不能有不平等条款，同时明确界定工程项目数量和地质条件以防索赔扯皮。
（3）对成本管理人员要分工明确，职责清楚，加强过程中的督促和检查。
（4）做好成本预测。
（5）要做好成本计划，要尽量做细，做到按计划的施工。
（6）做好成本控制，重点是做好占成本最大的材料费控制，杜绝不合理的开支。
（7）加强统计和核算，对存在的问题进行分析找出问题的原因，及时制定对策，将成本控制在计划成本内，确保控制目标的实现，提高经济效益。
2.3.2注意赊销材料的价格与现价购买的价格之间也存在成本价差，这一点也应当引起重视。同时，公司在积极开源的同时，要注意节流，每一分钱都要花在刀刃上，防止企业资金外流。比如给各部门核定的汽油量，要实行定点加油，保证所配给的汽油绝大多数用在工作上。特殊情况下需要临时在异地加油，需及时向领导报告，返回后公司后及时请批准人签字确认。否则，财务部门对异地加油的票据不予认可。
2.4加强施工索赔。施工索赔是由于非承包商自身的原因发生合同规定之外的额外工作或损失所要求的费用补偿。在工程施工过程中项目的变更增减和不可预测的情况变化是难免的，因此项目索赔工作十分重要，它是关系到项目利润的关键问题。过去索赔意识不强，也不懂得索赔的和方法，造成合同外的工程和损失得不到应有的补偿。首先，要增强索赔意识，要懂得索赔是应得的补偿，索赔是获取项目利润的重要途径。二是，要做好索赔的基础工作，如各种索赔资料（如工程补充预算、变更指令、各种签证、实物拍照、声、相资料）的收集和整理，做到索赔有依据。该对方签字的一定要签字，资料要齐全。三是，研究索赔技巧，有理有利有节地洽谈，争取最大索赔额。四是，注意索赔时效，及时做好索赔工作，避免超时效而得不到索赔。必要时，要通过法律途径维护公司的正当权益。
2.5增强项目经理责任心。实行工程项目经理负责制符合国际贯例。但现实中项目经理的责权利明显不均，眼里只有点子，没有责任。主要是点子的刺激力较小，导致人员工作效力低，购料不及时到位，影响施工进度，成本大、项目亏等问题。今后，实行项目经理承包制，明确上交公司额度后，实施项目放权，使项目经理真正有责有权，做到责、权、利相结合。增强项目经理的责任心，发挥主观能动作用，加强成本和质量控制，尽职尽责的管理好项目，力争获取项目的最大利润。
2.6加强公司内部管理。改革公司管理模式，变职务管理为流程管理。以岗位责任为基础，规范工作程序，明确各级的责权利，严格控制流程，加强检查考核，按职责抓好落实。在企业没有权力的大小之分，只有岗位职责的不同；岗位可以根据实际情况予以合并，但职责不能漏项。要通过职责划分，设置不同的工作流程，以流程决定权力，一级向一级负责，把职责约定的事情从头到尾、自始至终地做好。期间需要注意的是，该请示的事情一定要请示，该汇报的一定要汇报，不能自行其事。反之，就没有必要再作请示汇报，取消繁琐的中间环节，提高工作质量和效率。
2.7加强分公司的管理。选择对分公司比较切合实际的管理模式，要坚定不移地按照体制走下去，依照目标责任书实施管理。各部门要转变观念，顺应新体制的要求，自觉将过去的保姆式管理转化为一种服务和保障。要按职责分工，通力协作，密切配合，加强对工程项目的宏观管理与微观指导，最大限度地规避合同风险、资金风险、质量安全风险，积极支持分公司多创效益。
总之，工程项目管理是一个复杂的系统工程，需要内外部的共同努力，主要是挖掘企业内部正能量，内生动力，协同合作，做到责权利的合理有效的配置，不断提升工程项目管理水平，提升企业在市场的核心竞争力，促进建设施工企业抵御市场风险、提升公司盈利能力的水平，不断提升公司上下员工的幸福指数，促进公司和谐健康可持续发展。
参考文献
[1]杨志惠.浅谈创精品工程施工质量控制措施[J]福建建设科技，2007（3）.
[2]刘向敬.建设项目施工管理的重点和方法[J]建筑管理现代化，2003（1）.
【摘要】工程项目管理是一个复杂的系统工程，需要内外部的共同努力，主要是挖掘企业内部正能量，内生动力，协同合作，做到责权利的合理有效的配置，通过项目组织管理模式、项目承包方式以及利润分配的改进和创新，构架高效的项目管理组织体系，最终制定能够实现企业、项目和员工三盈利的新型项目组织管理模式以及分配激励机制，不断提升工程项目管理水平，提升企业在市场的核心竞争力，促进建设施工企业抵御市场风险、提升公司盈利能力的水平，不断提升公司上下员工的幸福指数，促进公司和谐健康可持续发展。
【关键词】工程项目管理；问题；对策
工程项目管理是建设施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是建设施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工项目的规范管理，最大限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是所有施工企业都面临的重要课题。如何从国有企业公司项目组织管理模式的角度，研究企业如何通过项目组织管理模式、项目承包方式以及利润分配的改进和创新，构架高效的项目管理组织体系，最终制定能够实现企业、项目和员工三盈利的新型项目组织管理模式以及分配激励机制， 具有重要的现实意义和深远的历史意义。
1. 工程企业项目管理的现状
作为劳动密集型的工程施工企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式，管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，致使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至存在“项目腐败”。针对上述情况，“改革项目管理模式”可有效避免项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，可极大地调动项目管理人员的工作积极性，使之真正成为“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”，可取得显著成效。
2. 工程企业项目管理的对策和措施
项目管理是系统工程，必须全面抓好落实。加强公司的经营管理，重点抓好每一个项目的管理，确保每一个工程的利润值。项目管理是一个复杂的系统工程，必须全面抓好，防止任何一个方面发生问题。根据一般公司目前硬件条件基本到位的特点，应当加强软件方面的管理，重点抓好成本管理和索赔工作，这是企业获取项目管理最大利润最有效的措施。公司经营管理的两个重点一个是开源，一个是节流。开源做得好，节流做不好，一样效益不佳。为什么会出现工程项目亏本或利润空间缩水？主要原因是内部管理混乱，管理水平低下。目前，技术人才、施工方案、施工工艺、进度控制、质量控制、组织协调等硬件管理方面基本不存在大的问题，但合同、信息管理、成本控制等方面存在的问题较多。因此，应在加强工程项目的内部管理上下功夫。
2.1加强管理意识。主要是要加强学习，更新观念，以科学发展观为指导，坚持改革，科学决策，锐意进取，开拓创新。加强市场调查和信息研究，提高决策的科学性；健全管理机制，加强监督检查，增强执行力；以目标为导向，强化细节管理的重要性，加强流程控制和过程检查；加强各职能部门间的协调配合，积极为营销、工程、项目部解决问题，形成管理合力，圆满完成预定的工作任务，向管理要效益。为此，从市场营销开始，就要学会工程概算，做好信息筛选工作。各职能部门要充分论证、严格把关，避免决策失误；严格签审工程合同，多拿优质合同，保证合同有足够的利润空间。
2.2加强竞争、激励机制。计划经济时代留下的“劣根”还有一定的市场，吃大锅饭，干多干少一个样；提成与效益脱钩，眼睛只有提成，没有过程，没有结果；职责不明确，责任不落实，奖罚不分明，没有动力和竞争机制。要进一步明确各级岗位职责，对每个人定岗、定责，健全奖惩机制，明确阶段性工作任务，按月实施考核，奖罚分明，真正做到责、权、利的有机结合，充分调动各级、各类人员的积极性。同时，改革单项提成制度，将单项提成改为项目专项奖金，与工程效益挂钩。即某项工程完成后，分别盈亏情况，将利润的10～20%作为奖励。每一个部门的每一个人员依照工作岗位的难易程度，以及在完成该项目过程中的贡献大小，分设若干等级的不同系数，实施工程项目奖金分配。也就是说，把大家的利益与效益捆绑在一起，盯住效益做工作，抓好流程和过程的控制，全力争取效益，并努力实现利润的最大化。另外，为了保证分、子公司利润的最大化，也要把公司职能部门与之捆绑，每季度拿出利润的10～20%，作为保障分公司创利润的专项奖励，分配方式也按系数实施。这里需要说明的是，目前实行的是工资加奖金制度，不是底薪加提成，工资是给够了的，工作必须围绕利润展开，没有利润就没有奖金。这是天经地理的事，哪个企业都应该这样做。当然，吃大锅饭久了，改起来比较难。但是只要转变观念，就能够逐步适应。有了效益，皆大欢喜；没有效益，一切无从谈起。
2.3重视成本管理。
2.3.1在过去相当一个时期，工程任务由公司发派给项目经理，项目经理除提成以外，盈亏都是企业的事，不重视成本管理。成本管理是指对项目的施工中所发生的全部生产费用总和的管理，是施工项目管理的重要子系统，包括成本预测、计划、核算、分析、控制和考核。搞好成本管理是企业获取利润最重要的途径。此项是项目管理工作中的弱项和难点，必须加强和做好此项工作。
（1）首先，要做好成本管理的基础工作，如做好施工中的各种原始记录、登记、统计、补充工程的预算和各种签证。收集各种信息资料，管理好工程承包合同及各种文件资料，防止丢失造成索赔无依据。
（2）成本管理从投标时开始抓起，要研究标书的内容和有关要求，工程预算不能漏项漏量搞好投标报价。中标后依照经济合同法的有关规定与发包商签约，合同中不能有不平等条款，同时明确界定工程项目数量和地质条件以防索赔扯皮。
（3）对成本管理人员要分工明确，职责清楚，加强过程中的督促和检查。
（4）做好成本预测。
（5）要做好成本计划，要尽量做细，做到按计划的施工。
（6）做好成本控制，重点是做好占成本最大的材料费控制，杜绝不合理的开支。
（7）加强统计和核算，对存在的问题进行分析找出问题的原因，及时制定对策，将成本控制在计划成本内，确保控制目标的实现，提高经济效益。
2.3.2注意赊销材料的价格与现价购买的价格之间也存在成本价差，这一点也应当引起重视。同时，公司在积极开源的同时，要注意节流，每一分钱都要花在刀刃上，防止企业资金外流。比如给各部门核定的汽油量，要实行定点加油，保证所配给的汽油绝大多数用在工作上。特殊情况下需要临时在异地加油，需及时向领导报告，返回后公司后及时请批准人签字确认。否则，财务部门对异地加油的票据不予认可。
2.4加强施工索赔。施工索赔是由于非承包商自身的原因发生合同规定之外的额外工作或损失所要求的费用补偿。在工程施工过程中项目的变更增减和不可预测的情况变化是难免的，因此项目索赔工作十分重要，它是关系到项目利润的关键问题。过去索赔意识不强，也不懂得索赔的和方法，造成合同外的工程和损失得不到应有的补偿。首先，要增强索赔意识，要懂得索赔是应得的补偿，索赔是获取项目利润的重要途径。二是，要做好索赔的基础工作，如各种索赔资料（如工程补充预算、变更指令、各种签证、实物拍照、声、相资料）的收集和整理，做到索赔有依据。该对方签字的一定要签字，资料要齐全。三是，研究索赔技巧，有理有利有节地洽谈，争取最大索赔额。四是，注意索赔时效，及时做好索赔工作，避免超时效而得不到索赔。必要时，要通过法律途径维护公司的正当权益。
2.5增强项目经理责任心。实行工程项目经理负责制符合国际贯例。但现实中项目经理的责权利明显不均，眼里只有点子，没有责任。主要是点子的刺激力较小，导致人员工作效力低，购料不及时到位，影响施工进度，成本大、项目亏等问题。今后，实行项目经理承包制，明确上交公司额度后，实施项目放权，使项目经理真正有责有权，做到责、权、利相结合。增强项目经理的责任心，发挥主观能动作用，加强成本和质量控制，尽职尽责的管理好项目，力争获取项目的最大利润。
2.6加强公司内部管理。改革公司管理模式，变职务管理为流程管理。以岗位责任为基础，规范工作程序，明确各级的责权利，严格控制流程，加强检查考核，按职责抓好落实。在企业没有权力的大小之分，只有岗位职责的不同；岗位可以根据实际情况予以合并，但职责不能漏项。要通过职责划分，设置不同的工作流程，以流程决定权力，一级向一级负责，把职责约定的事情从头到尾、自始至终地做好。期间需要注意的是，该请示的事情一定要请示，该汇报的一定要汇报，不能自行其事。反之，就没有必要再作请示汇报，取消繁琐的中间环节，提高工作质量和效率。
2.7加强分公司的管理。选择对分公司比较切合实际的管理模式，要坚定不移地按照体制走下去，依照目标责任书实施管理。各部门要转变观念，顺应新体制的要求，自觉将过去的保姆式管理转化为一种服务和保障。要按职责分工，通力协作，密切配合，加强对工程项目的宏观管理与微观指导，最大限度地规避合同风险、资金风险、质量安全风险，积极支持分公司多创效益。
总之，工程项目管理是一个复杂的系统工程，需要内外部的共同努力，主要是挖掘企业内部正能量，内生动力，协同合作，做到责权利的合理有效的配置，不断提升工程项目管理水平，提升企业在市场的核心竞争力，促进建设施工企业抵御市场风险、提升公司盈利能力的水平，不断提升公司上下员工的幸福指数，促进公司和谐健康可持续发展。
参考文献
[1]杨志惠.浅谈创精品工程施工质量控制措施[J]福建建设科技，2007（3）.
[2]刘向敬.建设项目施工管理的重点和方法[J]建筑管理现代化，2003（1）.
