基于项目管理知识体系的民机外场试飞组织管理的研究
邓俊
摘 要：本文以项目管理知识体系作为基础，结合民机外场试飞组织的特点，将外场试飞划分为四个阶段，分析了不同阶段的管理要点。同时根据各阶段的特点，分析了与之相适应的组织结构。本文对项目管理知识体系在民用飞机试飞领域的应用进行了初步研究，为民用飞机外场试飞组织管理体系的研究提供参考。
关键词：外场试飞;项目管理;组织結构;试飞阶段
1 背景
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作[1]，因此项目的两个重要是特性临时性和独特性。而项目管理作为管理学的一门分支，经过多年的发展和提炼，已经形成一套完整的知识、技能、工具和方法，受到越来越多人的重视，已经被广泛应用于现代化企业管理当中。
外场试飞是指因空域、机场或者气象等限制条件而选择在飞机生产商试飞基地以外的地点开展相关飞行试验。不同于试飞基地，在外场开展相关飞行试验涉及的关键因素更多、不确定性更大，这对外场试飞的组织管理提出了更高的要求。由于外场试飞任务也具备临时性和独特性，因此可以当作一个独立的子项目，利用项目管理的方法对外场试飞进行有效管理。
2 外场试飞各阶段
2.1 阶段划分
对于复杂项目，为了便于对项目的控制一般会分成若干个小阶段，根据不同阶段的工作重点，实施相应的管理要素，每个阶段的输出都是后一阶段的输入。试飞取证是民机研制的一个重要阶段，外场试飞又是试飞取证阶段中子阶段，根据外场试飞项目的特点可以分为启动阶段、准备阶段、执行阶段和收尾阶段，如下图1所示。
2.2 启动阶段
项目启动阶段主要工作是获得开始项目的正式批准。对于试飞机构开展试飞任务的输入来自设计、客户或者上级组织机构。而对于试飞任务选择在哪开展，应该进行充分的论证。
在外场试飞的启动阶段，在接受到任务输入后要对试飞任务进行详细的分析，梳理出试飞科目对特殊空域、气象及机场条件的需求，寻找满足试飞科目需求的机场，并完成机场实地调研及分析报告。最终将外场试飞的总体规划、调研情况、可行性分析等形成外场试飞项目建议书，并报上级组织机构进行批准。批准后的项目建议报告将作为外场试飞工作正式启动的输入。
2.3 准备阶段
根据项目管理知识体系，准备阶段主要是对项目进行详细的规划，制定相关规章制度。由于外场试飞仅仅是整个试飞阶段中的子阶段，无需重新建立一套独立的管理制度和规章流程，可以依托试飞阶段现有的制度体系开展相关工作。因此对于外场试飞项目，在准备阶段的主要工作是制定详细的实施计划和经费预算，并按照实施计划开展试飞技术准备、飞机构型准备、保障条件准备、机场/空域准备以及团队人员准备。此外，对于民机来说涉及到审定试飞，还需要做好适航准备的工作。
门评审通常设置在项目的转阶段过程中，代表项目进入下一阶段的关键时间节点。其目的是对项目目前进展、范围、风险、资源投入等进行全面评估，评估的结果通常有四种：继续、暂停、终止、返工和带限制条件继续。门评审的设置是根据项目进度和复杂程度决定的，对于外场试飞项目而言，分成了四个阶段，有三个转阶段的过程，但并不是每个转阶段之间都设置门评审。根据外场试飞的特点，其成功与否80%是由于准备阶段的各项工作开展情况决定的。因此兼顾外场试飞组织管理的高质量和高效率，通常只在准备阶段和执行阶段之间设置门评审，该门评审也被称为转场评审会。转场评审会上各专家对准备阶段的各项工作进行审核，以确认各项工作是否准备就绪，是否具备在外场开展飞行试验的条件。只有通过转场评审后才能进行转场，外场试飞项目才能进入执行阶段。
2.4 执行阶段
通常在项目规划过程完成之后，执行过程开始之前，会组织召开Kick-off Meeting，也被称为“开踢会”或是项目启动会。这个会议的召开意味着项目正式进入执行阶段。同样的，当试飞飞机转场至目标机场，相关保障人员也抵达目的地后，也会组织召开类似的会议。该会上主要是向全体外场试验队成员介绍此次外场试验的任务目标、相关计划安排、外场试验队组织构架等，如图2所示。
此外试飞机场方在整个项目当中扮演着至关重要的角色，虽然在前期准备过程中已经与机场方就各项工作达成一致意见，但在飞机转场、人员抵达之后还需要与机场方的相关干系人召开正式的对接会，该会议的目的是告知机场方项目正式开始执行，并且通过面对面沟通以获得其对项目的支持。此外，该会议也能让外场试验队人员知道机场的规章制度和管理规定，有助于后续项目工作的开展。
相对于在试飞基地开展飞行任务，外场试飞的飞行组织最重要的变化是外部环境发生了改变，因此外场试飞的飞行组织依托现有的飞行组织控制流程的同时，应充分考虑外部条件的变化。飞行组织属于整个外场试飞组织的一部分，执行阶段的大部分时间都是开展飞行组织，由于飞行组织有较强的专业性，属于另一个专业领域，因此不做过多的论述。
2.5 收尾阶段
外场试验试飞任务结束后，应及时开展相关的收尾工作，全体参试人员的有序撤离、工装工具及保障设备的发运、相关费用的统计和结算等工作。并且编制外场试飞的后评价报告，旨在客观的分析问题，真实反映项目执行过程中的实际情况，便于后续更好地执行其他外场试飞项目。最后应该做好相关文件的归档，应当存档在组织知识库中，便于其他项目进行参阅。
3 外场试飞的组织结构
项目的组织结构通常有三种类型：职能型、矩阵型、项目型。根据外场试飞各个阶段的特点，不同阶段应该有不同类型的组织结构与之相适应，各阶段对应的组织结构如图3所示。
在项目启动阶段，该阶段的主要特点是任务明确、工作内容相对简单，涉及面不广泛，因此适合采用职能型组织结构。通过个别职能部门之间合作便可以完成外场试飞的总体规划、机场调研、可行性分析等工作。
在项目准备阶段，该阶段的主要特点是任务量逐渐增多、涉及的范围也变广，工作中的问题也逐渐出现。因此需要一个高效、灵活且反应迅速的组织结构，通常采用矩阵型组织结构。从各职能部门抽调人员，成立外场试飞准备工作团队。工作团队对实施计划进行监控，通过团队内部例会制度及时反馈工作中存在的问题，并协调解决。但在准备阶段会有大量的具体实施工作，因此还需要依赖职能部门资源。
在项目执行阶段，该阶段的主要特点是任务工作量大，且完全以项目为中心，因此需要高度集中的资源开展相关工作，通常采用项目型组织结构。并且在外场试飞期间，全体工作人员会统一住宿、集中办公，这也为实施项目型组织结构提供了物质基础。一般通过成立外场试飞队来实现项目型组织结构，由于需要投入大量资源，因此外场试飞队的成立通常需要由上级组织正式发文，并且同时任命外场试飞队队长，即外场试飞项目的项目经理。在外场试飞期间，项目经理对项目成员有全部权利，项目成员只对项目经理负责。
在项目收尾阶段，该阶段的主要特点是任务简单，工作量小。该阶段项目资源逐渐释放回到职能部门，从项目型组织结构又回归职能型组织结构。
4 总结
外场试飞是在一定时间内在特定的机场开展飞行试验以获得相关试验数据，其具有项目临时性和独特性的两个特点。因此外场试飞可以作为一个独立的项目，利用项目管理知识系统中的工具、方法进行管理。由于每个项目都具有独特性，因此需要对项目管理方法进行了适当的裁剪，选择恰当的项目管理过程、方法、工具和生命周期阶段以适应民机外场试飞组织管理。
参考文献：
[1]项目管理知识体系指南[M].Newtown Square，PA.Project Management Institute Inc，2017.
