设计院国内外EPC项目管理差异浅析

    李栋

    摘 要：本文通过对湖北省电力勘测设计院有限公司承建的国内和国外两个EPC总承包项目履约过程进行对比分析，以项目履约过程中的各个环节为对照，从合同交底到工程设计、采购、施工等各个阶段对国内外项目特点和差异进行分析，并给出设计院应对国外EPC总承包工程项目的措施和建议。

    关键词：设计院;国内外;EPC;项目管理;差异

    1 前言

    优化项目管理是国内外EPC项目履约共同追求的课题，国内外EPC项目各有特点、差异迥然。本文将以国内和国外两个EPC总承包项目履约过程为例，浅析国内外EPC项目管理差异。

    2 工程概况

    2.1 湖北随州325MW分布式光伏扶贫项目

    湖北省随州325MW分布式光伏扶贫项目（下文简称光伏项目）位于湖北省随州市，由随州市扶贫产业公司实行EPC工程总承包模式，分三个标段实施。

    2.2 埃塞俄比亚BOLE-LEMI II期工业园项目

    埃塞俄比亚BOLE-LEMI Ⅱ期工业园项目（下文简称工业园项目）位于埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴，由中地海外集团实行EPC工程总承包模式，于2017年开工建设。

    3 项目管理差异分析

    3.1 合同文件分析及交底差异

    （1）国内光伏项目情况。国内对合同重视程度相对较低，合同分析、交底工作通常不够深入，在合同执行过程中常根据施工惯例或者人情关系来处理问题，时有跳脱合同的情况发生。（2）国外工业园项目情况。国外工业园项目遵循FIDIC合同模式，对合同重视程度较高。业主方通常严格依据合同管理项目，这也引导和逼迫承包商必须依据合同处理问题。

    3.2 项目设计差异

    （1）国内光伏项目情况。国内光伏项目设计简洁、效率高，图纸质量相对较粗。国内设计院目前主流的设计思路是套用类似项目的图纸，根据新项目的特殊要求加以修改，部分重新设计。（2）国外工业园项目情况。国外工业园项目设计周期长，图纸质量要求较高。所有的施工必须有详细的图纸，图面翻译要准确无误，才能满足国外施工单位的施工要求。

    3.3 项目采购差异

    （1）国内光伏项目情况。国内光伏项目采购供应商选择自由、监造粗放。由于国内项目业主方往往对关键的设备比较关注，但对于一般的设备则放任其自由选择。（2）国外工业园项目情况。对于国外工业园项目，合同中明确约定，所有货物的供应商必须经业主方审核通过后才能签订采购合同，这要求供应商提交各种支撑文件用于审核，必要时迎接业主方的考察。

    3.4 项目施工差异

    （1）国内光伏项目情况。我国工人队伍的施工效率较高、质量优良。施工机具现代化、专业化，租赁也很方便、經济，这为保障施工效率、节约施工成本奠定了良好的基础。我国施工标准已趋完备，加上光伏行业多年积累的施工经验和案例，通常施工单位对项目过程了然于心，项目的质量、进度和安全基本可控。施工环境方面，无论自然环境还是经济政策环境等，国内项目施工单位一般都能即时掌握讯息、顺势调整、控制风险。（2）国外工业园项目情况。国外工人施工效率普遍偏低;监理工程师对工序间的转序验收比国内更为苛刻，但偏重强调功能性，较忽略质量细节。机具方面，由于工业园项目地处东非经济落后地区，重型工程机具严重匮乏，存量老旧、故障率高。环境的差异主要体现在：自然环境恶劣影响施工;人文环境方面，项目协调困难重重，时有当地人逃避责任、回避问题、疏懒恶劳的情况发生。

    4 国外EPC工程项目管理建议

    4.1 投标阶段

    对于国外EPC工程项目，工程公司投标阶段的风险，可能源于对业主方招标文件的理解偏差，更可能源于对类似工程项目管理经验的匮乏。一是项目实施的标准，包括设计标准、制造标准、施工验收标准等，在有可能的情况下尽量争取选用我国标准或较熟悉的标准。二是在投标报价时一定要充分考虑国外各种风险因素，尽可能全面了解该项目现场、所在国家的自然环境、经济社会环境，以便在投标中充分考虑、合理报价。

    4.2 项目组织阶段

    对于项目执行团队而言，应尽速研习合同、完成合同交底工作。项目管理模式应为项目式以确保管理运转流畅，公司也应对项目团队合理授权，使其协调效率达到最高。

    4.3 设计阶段

    项目管理要尽可能固化设计团队，配备专职的设计经理，如果人力资源不足，则要积极寻求当地资源，例如属地化用工或者直接外委。

    4.4 采购阶段

    各个工程公司的采购管理办法可能不尽相同，但无论具体什么流程，为了达成采购到物美价廉的货物这一目标，高效的审批通道以及经验丰富的采购人员都必不可少。

    4.5 施工单位的选择

    对国外EPC项目而言，应选择当地资质过硬、资源及经验丰富的大型企业作为施工单位来减少风险，确保顺利履约，以赢得市场。

    4.6 国外项目的索赔

    国外EPC项目通常在合同签订时纸面利润可观，但为何执行下来实际利润微乎其微甚至亏损呢？原因大抵有如下几点：合同方面，项目管理的本质就是合同管理，出现亏损风险时又试图跳出合同，极易因国外业主坚持按照合同条款严格执行而陷于被动，苦不堪言。工期方面，国外EPC项目变更较多，监理工程师审图流程繁杂。设计周期的拉长对采购及施工影响深远，亏损日益加剧。由此，要想扭亏为盈，索赔至关重要。针对工期及费用索赔，证据链要完整，依据合同进行有理有据的工期及费用索赔。

    5 结语

    通过本文对国内外EPC总承包项目的分析对比，虽有差异，但并非无迹可寻。只要运用科学的项目管理方法，根据项目实际情况亲身实践，做好经验积累传承，更多中国工程公司走出去也将大有可为。

    参考文献：

    [1]张开钧，王燕红.国内外EPC项目管理差异分析[J].国际工程与劳务，2016（07）：34-39.

    [2]赵振宇，乔德国.国际EPC项目风险管理策划[J].施工企业管理，2013（05）：56-60.

    [3]蔡华隽.EPC总承包项目的风险控制措施[J].中国高新技术企业，x2013（11）：111-115.