将员工职业生涯规划与培训计划相结合的体会与思考
摘 要 培训工作与员工职业生涯规划在现代企业的管理中占有非常重要的地位，良好的培训制度在为企业培育人才、提升人才方面起到了重要作用，而员工职业生涯规划则是增强员工归属感，帮助企业留住人才，提升企业人才团队的凝聚力。本文通过对常州MM公司培训工作的现状分析，找出公司培训工作目前存在的不足，并针对MM公司培训和员工职业生涯规划相结合这一方面，提出了相应的改进措施。
关键词 员工 职业生涯 培训计划
作者简介：邹秋香，常州市住房公积金管理中心，中级经济师（人力资源专业），国家企业人力资源管理师（一级）。
中图分类号：D922.29 文献标识码：A DOI：10.19387/j.cnki.1009-0592.2018.01.087
随着市场竞争的日趋激烈和公司的不断发展，员工的知识、技能及综合素质也要相应的提升。因此，企业不但要重视人力资源的开发，更要加强人才特别是高级技术人员和管理人才的培养。而像MM公司这样的中小型民营企业，在培训方面重视程度不够，更未能把培训工作与员工职业生涯设计有效的结合起来。本文讨论的即是像MM公司这样的中小型民营企业培训管理方面的不足及对策。
一、培训工作现状
MM公司是家具生产企业，主营产品类别分为：宾馆家具、办公家具及民用沙发等。MM公司现有员工260多人，是中型的民营企业。
作为制造型企业，技术及操作类员工流动比较频繁，每年入职新员工约30%。公司未制定年度培训计划，除了每半年举行一次新员工培训外，员工的在职培训开展得比较少，形式也比较单调，目前主要是教师授课的培训形式。因借助于集团的培训优势，管理人员每年参加集团组织的培训一到两次培训。各相关职能部门忙于生产、业务等工作，认为培训工作就是人力资源部的事，不愿让员工参加培训。员工参不参加培训，并不能在薪酬和个人的职务晋升上体现出来，导致员工对于培训工作的参与热情和积极性不够。公司领导层担心员工外送培训后，会导致人才流失。
二、原因分析
MM公司的培训工作存在的很多误区和问题，必须剖析并找出解决方法，才能改善公司培训现状。
（一）存在的问题
1.公司领导认为培训不能马上看到效益，从而认为培训对公司来说可有可无；并且存在顾虑，担心培训后人才素质的提高，会加速人才的流失。在此，培训与开发支出偏低。
2.公司领导只有在发生问题时才想到要培训，未能对年度培训工作作出系统的计划，导致培训只停留在业务层次，缺乏战略性和计划性。
3.相关部门的培训需求不够明确，要明确所在部门员工需进行的培训主题、培训内容、培训方式，并制定培训方案，才能使培训达到预期的效果。
4.“谁需要培训”或是“培训什么”的决策都是由上司或主管来决定，未能进行人力资源培训的需求分析。因而，培训效果达不到员工预期，也无法实现公司的管理目标。
5.未能对培训效果进行有效评估和反馈，从而影响到培训效果的提升和员工参与的热情。
（二）存在的这些问题的深层次原因
1.公司领导层对人才培养和培训工作缺乏战略思考和系统规划。只要当出现问题，才会想到要培训， “头痛医头、脚痛醫脚”，完全违背了培训工作的初衷。其实，人才培养是一个漫长的过程，指望仅靠几次培训就能解决公司问题是远远不够的。
2.公司领导层希望培训效果能够“立竿见影”，但培训效果的显现其实往往需要较长的时间。因此，领导们认为培训只会增加成本却并不产生直接绩效，会从成本角度考虑，能省则省，不断减少培训投入。
3.公司领导层担心人才流失的风险会随着培训投入的加大而增加，担心有些员工培训后会跳槽，因此不愿在公司员工的培训上过多投资。如果公司重视培训，并完善好培训的相关制度，同时做好员工的职业生涯规划，能让员工看到自己以后的发展，他们往往就不会离开。
4.不同管理层次的培训重视程度不一致。在考虑培训与开发的需求分析时，未能结合公司发展规划和员工自身需求等方面综合分析。而各职能部门也认为培训只是人力资源部的职责，所以不管是生产部、品管部还是业务部，他们对培训工作配合不力，并把员工的操作失误或岗位技能的缺乏，归结于培训不到位的原因。
5.培训内容和方法欠丰富。比起新员工入职时的岗前培训，员工的在职培训其实更是公司培训的重中之重，主要以提升员工的业务技能、管理水平及生产效率的培训为主。而单纯的授课法未能考虑到成人培训的特点，员工参与的热情不高，达不到培训的预期效果。
6.未能对培训效果进行有效的评估和反馈。公司领导层认为，虽然培训当时员工反响很好，可是培训结束后发现这些受训者同以前没什么变化。其实培训当天的满意率并不是量培训成功与否的唯一标准，培训效果评估就是要对培训的有效性进行跟踪，评估，并将结果反馈到相关部门和人员。所以，公司要建立起比较完备的培训体系，并纳入员工职业生涯的规划之中，以保障培训的效果。
三、优化培训的策略
（一）从战略高度做好培训与开发工作
1.科学完善的培训机制能对吸引人才、激发员工的工作效能产生良好、持久的影响。因此管理者要将培训工作纳入公司发展的整体规划中，并逐步建立符合公司实际需求的员工培训管理体系。
2.将员工职业生涯的规划紧紧围绕公司发展，并注重人才梯队的建设与人才层次的培养，不管是从控制人力资源投资成本的角度，还是从公司人才梯队建设的角度，管理者应重点关注人才的内部培养和员工培训，从而增强员工对于企业的忠诚度和价值感。
3.用人、育人和留人是相互关联的，企业如果想留住人才，就要为员工提供职业发展所需的培训，为他们的职业生涯的发展进行有效规划。正如凯斯通公司总裁所言：“你越培训员工，他们就越能出业绩，业绩越好，他们就越想留下来。”因此，在重视人才培养的同时，管理者必须加强对共同愿景、价值观等企业文化方面的宣贯，不断提升员工的认同感和归属感。
（二）建立基于职业生涯规划的培训体系
1.培训制度建设及师资保障：
（1）科学的培训管理体系，要从完善并规范培训制度入手。从培训申请、培训实施到培训的评估反馈，都充分结合员工职业生涯规划，形成规范有序的流程制度。
（2）培训师资是开展培训工作的重要保障。当前公司内部的师资力量相对较弱，管理者要积极的整合内、外部的培训资源。首先，可通过借助集团和外部专业、正规的培训机构的力量实施培训，同时也要注重在公司内部选拔、培养并管理好内部讲师，建立内训师的管理制度，更好的服务于公司，并且要求公司员工参加外部培训后，要在公司内部开展相关课程的分享，以达到培训分享的目的。
2.做好工作分析和培训需求分析。在开展培训活动之前，通过工作分析，梳理员工职业生涯的发展计划，并根据员工目前所处的职业生涯发展阶段的培训需求及需要提升的方向，进行员工培训与开发需求分析，并根据公司发展、工作要求和员工的需求三方面结合起来，要求各部门制订本部门员工的培训计划，人力资源部根据公司的规划和各部门的培训需求，制定年度培训计划和人才培养计划。
3.做好培训前的评估。在培训活动开展前，应由培训部门和相关的管理人员等对课程内容设置和讲师授课进行评估，以取得预期的效果。课程设置和内容要能解决经营生产与管理上的难题或实际问题，更要根据不同员工职业生涯的规划，有针对的满足各阶段员工的自我发展需求；而授课形式和讲师的授课技巧也需要进行评估，才能保证培训效果能达到我们的预期目标。
4.选择合适的培训形式。在组织培训时，根据培训的内容、公司的发展状况及员工自身的工作实际，由于培训的对象为成人，成人学习更关注互动性、实用性。因此， 选择培训形式时，要结合成人的需求特点，采用知识讲授法、案例分析法、游戏活动法、启发式培训法等具有成人特色的方法，调动学习的自觉性和积极性。如：对于公司的技术木工、油漆工及沙发扪皮工进行集中式的技术类学习；对于管理人员和储备干部参加主题管理案例的沙盘演练等提升管理技能的培训。
5.制定有效的评估体系。培训工作要健康、持久地发展，必须通过考核评估培训的成效是否实现预期目标。评估是对培训质量和效果进行价值判断与反馈的重要措施。针对公司前期未对培训效果进行评估的现状，要求结合公司生产经营发展的需要，设计科学的评估体系，对培训工作进行分析、比较、评估。评估时，应重点关注：员工工作态度是否有所改善，员工的业务知识、管理技能是否有所提高，团队氛围是否有所改善，工作绩效是否有所提高等。同时，把对下属的培训完成情况及评优结果纳入部门负责人的考核范围，并与其年终业绩的考核相挂钩，以促使各级管理者加大对于培训工作的重视。同时，对于培训评估的结果要及时予以总结、反馈，才能达到改进和提升的目的。
6.培训效果的考核体现。培训与开发的各项活动，是促进员工生涯发展的重要途径。把人才培养计划作为公司的一项长期工作，并纳入员工的职业生涯规划内容。因此，将“培训、考核、提升、发展”有机结合起来，培训实施情况纳入考核范围，并在绩效、薪酬、岗位变动、职务晋升中加以体现，这样不但有助于培训效果的转化，也有助于激励全员参与培训与开发，从而达到提升整个团队绩效的目的。
所谓“培训是回报率很高的投资，是运筹帷握、凝聚共识及提升沟通的最佳途径。”培训是人才培养的重要支柱，但决不是短期或一蹴而就的行為，因此公司应该以战略的眼光，调整培训工作的思路，在做好系统的规划，并整合各种资源的基础上，建立结合职业生涯规划的培训计划和人才培养计划，考虑公司和个人的职业发展需求，在沿着公司发展方向的前提下，寻求员工个人职业潜力的最大发展，从而形成公司内部人才辈出、人尽其才的良好环境，逐步提升团队绩效和公司的效益。
关键词 员工 职业生涯 培训计划
作者简介：邹秋香，常州市住房公积金管理中心，中级经济师（人力资源专业），国家企业人力资源管理师（一级）。
中图分类号：D922.29 文献标识码：A DOI：10.19387/j.cnki.1009-0592.2018.01.087
随着市场竞争的日趋激烈和公司的不断发展，员工的知识、技能及综合素质也要相应的提升。因此，企业不但要重视人力资源的开发，更要加强人才特别是高级技术人员和管理人才的培养。而像MM公司这样的中小型民营企业，在培训方面重视程度不够，更未能把培训工作与员工职业生涯设计有效的结合起来。本文讨论的即是像MM公司这样的中小型民营企业培训管理方面的不足及对策。
一、培训工作现状
MM公司是家具生产企业，主营产品类别分为：宾馆家具、办公家具及民用沙发等。MM公司现有员工260多人，是中型的民营企业。
作为制造型企业，技术及操作类员工流动比较频繁，每年入职新员工约30%。公司未制定年度培训计划，除了每半年举行一次新员工培训外，员工的在职培训开展得比较少，形式也比较单调，目前主要是教师授课的培训形式。因借助于集团的培训优势，管理人员每年参加集团组织的培训一到两次培训。各相关职能部门忙于生产、业务等工作，认为培训工作就是人力资源部的事，不愿让员工参加培训。员工参不参加培训，并不能在薪酬和个人的职务晋升上体现出来，导致员工对于培训工作的参与热情和积极性不够。公司领导层担心员工外送培训后，会导致人才流失。
二、原因分析
MM公司的培训工作存在的很多误区和问题，必须剖析并找出解决方法，才能改善公司培训现状。
（一）存在的问题
1.公司领导认为培训不能马上看到效益，从而认为培训对公司来说可有可无；并且存在顾虑，担心培训后人才素质的提高，会加速人才的流失。在此，培训与开发支出偏低。
2.公司领导只有在发生问题时才想到要培训，未能对年度培训工作作出系统的计划，导致培训只停留在业务层次，缺乏战略性和计划性。
3.相关部门的培训需求不够明确，要明确所在部门员工需进行的培训主题、培训内容、培训方式，并制定培训方案，才能使培训达到预期的效果。
4.“谁需要培训”或是“培训什么”的决策都是由上司或主管来决定，未能进行人力资源培训的需求分析。因而，培训效果达不到员工预期，也无法实现公司的管理目标。
5.未能对培训效果进行有效评估和反馈，从而影响到培训效果的提升和员工参与的热情。
（二）存在的这些问题的深层次原因
1.公司领导层对人才培养和培训工作缺乏战略思考和系统规划。只要当出现问题，才会想到要培训， “头痛医头、脚痛醫脚”，完全违背了培训工作的初衷。其实，人才培养是一个漫长的过程，指望仅靠几次培训就能解决公司问题是远远不够的。
2.公司领导层希望培训效果能够“立竿见影”，但培训效果的显现其实往往需要较长的时间。因此，领导们认为培训只会增加成本却并不产生直接绩效，会从成本角度考虑，能省则省，不断减少培训投入。
3.公司领导层担心人才流失的风险会随着培训投入的加大而增加，担心有些员工培训后会跳槽，因此不愿在公司员工的培训上过多投资。如果公司重视培训，并完善好培训的相关制度，同时做好员工的职业生涯规划，能让员工看到自己以后的发展，他们往往就不会离开。
4.不同管理层次的培训重视程度不一致。在考虑培训与开发的需求分析时，未能结合公司发展规划和员工自身需求等方面综合分析。而各职能部门也认为培训只是人力资源部的职责，所以不管是生产部、品管部还是业务部，他们对培训工作配合不力，并把员工的操作失误或岗位技能的缺乏，归结于培训不到位的原因。
5.培训内容和方法欠丰富。比起新员工入职时的岗前培训，员工的在职培训其实更是公司培训的重中之重，主要以提升员工的业务技能、管理水平及生产效率的培训为主。而单纯的授课法未能考虑到成人培训的特点，员工参与的热情不高，达不到培训的预期效果。
6.未能对培训效果进行有效的评估和反馈。公司领导层认为，虽然培训当时员工反响很好，可是培训结束后发现这些受训者同以前没什么变化。其实培训当天的满意率并不是量培训成功与否的唯一标准，培训效果评估就是要对培训的有效性进行跟踪，评估，并将结果反馈到相关部门和人员。所以，公司要建立起比较完备的培训体系，并纳入员工职业生涯的规划之中，以保障培训的效果。
三、优化培训的策略
（一）从战略高度做好培训与开发工作
1.科学完善的培训机制能对吸引人才、激发员工的工作效能产生良好、持久的影响。因此管理者要将培训工作纳入公司发展的整体规划中，并逐步建立符合公司实际需求的员工培训管理体系。
2.将员工职业生涯的规划紧紧围绕公司发展，并注重人才梯队的建设与人才层次的培养，不管是从控制人力资源投资成本的角度，还是从公司人才梯队建设的角度，管理者应重点关注人才的内部培养和员工培训，从而增强员工对于企业的忠诚度和价值感。
3.用人、育人和留人是相互关联的，企业如果想留住人才，就要为员工提供职业发展所需的培训，为他们的职业生涯的发展进行有效规划。正如凯斯通公司总裁所言：“你越培训员工，他们就越能出业绩，业绩越好，他们就越想留下来。”因此，在重视人才培养的同时，管理者必须加强对共同愿景、价值观等企业文化方面的宣贯，不断提升员工的认同感和归属感。
（二）建立基于职业生涯规划的培训体系
1.培训制度建设及师资保障：
（1）科学的培训管理体系，要从完善并规范培训制度入手。从培训申请、培训实施到培训的评估反馈，都充分结合员工职业生涯规划，形成规范有序的流程制度。
（2）培训师资是开展培训工作的重要保障。当前公司内部的师资力量相对较弱，管理者要积极的整合内、外部的培训资源。首先，可通过借助集团和外部专业、正规的培训机构的力量实施培训，同时也要注重在公司内部选拔、培养并管理好内部讲师，建立内训师的管理制度，更好的服务于公司，并且要求公司员工参加外部培训后，要在公司内部开展相关课程的分享，以达到培训分享的目的。
2.做好工作分析和培训需求分析。在开展培训活动之前，通过工作分析，梳理员工职业生涯的发展计划，并根据员工目前所处的职业生涯发展阶段的培训需求及需要提升的方向，进行员工培训与开发需求分析，并根据公司发展、工作要求和员工的需求三方面结合起来，要求各部门制订本部门员工的培训计划，人力资源部根据公司的规划和各部门的培训需求，制定年度培训计划和人才培养计划。
3.做好培训前的评估。在培训活动开展前，应由培训部门和相关的管理人员等对课程内容设置和讲师授课进行评估，以取得预期的效果。课程设置和内容要能解决经营生产与管理上的难题或实际问题，更要根据不同员工职业生涯的规划，有针对的满足各阶段员工的自我发展需求；而授课形式和讲师的授课技巧也需要进行评估，才能保证培训效果能达到我们的预期目标。
4.选择合适的培训形式。在组织培训时，根据培训的内容、公司的发展状况及员工自身的工作实际，由于培训的对象为成人，成人学习更关注互动性、实用性。因此， 选择培训形式时，要结合成人的需求特点，采用知识讲授法、案例分析法、游戏活动法、启发式培训法等具有成人特色的方法，调动学习的自觉性和积极性。如：对于公司的技术木工、油漆工及沙发扪皮工进行集中式的技术类学习；对于管理人员和储备干部参加主题管理案例的沙盘演练等提升管理技能的培训。
5.制定有效的评估体系。培训工作要健康、持久地发展，必须通过考核评估培训的成效是否实现预期目标。评估是对培训质量和效果进行价值判断与反馈的重要措施。针对公司前期未对培训效果进行评估的现状，要求结合公司生产经营发展的需要，设计科学的评估体系，对培训工作进行分析、比较、评估。评估时，应重点关注：员工工作态度是否有所改善，员工的业务知识、管理技能是否有所提高，团队氛围是否有所改善，工作绩效是否有所提高等。同时，把对下属的培训完成情况及评优结果纳入部门负责人的考核范围，并与其年终业绩的考核相挂钩，以促使各级管理者加大对于培训工作的重视。同时，对于培训评估的结果要及时予以总结、反馈，才能达到改进和提升的目的。
6.培训效果的考核体现。培训与开发的各项活动，是促进员工生涯发展的重要途径。把人才培养计划作为公司的一项长期工作，并纳入员工的职业生涯规划内容。因此，将“培训、考核、提升、发展”有机结合起来，培训实施情况纳入考核范围，并在绩效、薪酬、岗位变动、职务晋升中加以体现，这样不但有助于培训效果的转化，也有助于激励全员参与培训与开发，从而达到提升整个团队绩效的目的。
所谓“培训是回报率很高的投资，是运筹帷握、凝聚共识及提升沟通的最佳途径。”培训是人才培养的重要支柱，但决不是短期或一蹴而就的行為，因此公司应该以战略的眼光，调整培训工作的思路，在做好系统的规划，并整合各种资源的基础上，建立结合职业生涯规划的培训计划和人才培养计划，考虑公司和个人的职业发展需求，在沿着公司发展方向的前提下，寻求员工个人职业潜力的最大发展，从而形成公司内部人才辈出、人尽其才的良好环境，逐步提升团队绩效和公司的效益。
