论当前形势下西部小型律师事务所发展战略
摘 要 在“一带一路”和“大众创业、万众创新”的国家级战略决策下，西部小型律师事务所应抓住历史机遇，重视战略规划，根据地域和自身特点制定相应发展战略，在即将到来的跨国竞争中和科技互联网浪潮的冲击下赢得一席之地。
关键词 当前 西部 小型 战略
作者简介：史芸，广西金飞律师事务所，研究方向：民商法。
中图分类号：D920.4 文献标识码：A DOI：10.19387/j.cnki.1009-0592.2018.01.119
战略（strategy），即指导战争全局的计划和策略，或泛指指导或决定全局的策略 。西方学者认为，战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。战略是指导组织有序發展的目标和方向，人类组成的任何一个社会组织，其生存和发展都离不开战略的制定和指引。党的十八大以来，我国先后提出了“一带一路”发展战略和“大众创业、万众创新”两个重大战略。“一带一路”是我国面对世界政治经济形势复杂变化、经济全球化速度放缓的总体局势，全盘考虑国际和国内的实际情况而部署的重大战略。“大众创业、万众创新”是我国为应对经济增长进入“新常态”，寻求新发展引擎以推动技术革新的方式发展经济的一盘棋战略。在此情形下，西部小型律师事务所要牢牢抓住“一带一路”和“众创”带来的巨大发展机遇，及时定位自身、制定本律所的小战略，方能在即将到来的跨国竞争中和科技互联网浪潮的冲击下与时俱进、有所作为。
一、西部小型律师事务所发展战略制定的必要性
（一）目前普遍面临的发展困境
受经济发展制约，西部地区大型律师事务所数量不多，主要以小型律师事务所为主 。从总体上看，西部小型律师事务所大部分具有以下特点：
1.律所制度：基本以合伙制为主。
2.组织形式：松散简单，单打独斗，团队合作较少，规模较小。所里律师们常年各自奔忙，靠年龄和资历获取案源。
3.缺乏品牌意识：律师们主要将精力放在专注自身业务上，无所谓打造律所品牌，更无所谓经营律所平台。
4.业务类型：以传统诉讼类为主，非诉讼类为辅，涉外业务极少。
5.业务收入：采取提成制，部分律师特别是年轻律师存在生存问题。
综上可见，西部小型律师事务所在业务能力、行政管理、品牌建设、市场营销等方面都处于组织发展的初级阶段，后续竞争力不强，很少对律所整体发展投入人力物力进行系统化、可持续性经营和研究。
（二）必须重视战略制定的原因
制定战略是战略管理的第一步。根据管理学理论，战略管理是律师事务所开拓并维持市场强势地位的必要工具：
1.战略管理和绩效之间存在正相关关系，即在同等规模和业务实力的情况下，有战略计划的律所能取得更优异的绩效，有更好的市场表现。
2.战略管理帮助律师及律所应对不断变化的外部环境的提出新要求，即通过运用战略管理过程来发现外界的新变量，并决定采取何种措施应对。
3.战略管理帮助律所克服内部复杂性和多元性，统合协调全体力量以达成律所品牌打造、平台升级的共同目标，即通过战略管理整合律所内部资源，实现统一行动。
市场是检验竞争力的赛场。律师以律所为单元经营和竞争，通过律师事务所与客户签订授权委托书、为客户处理法律事务，律师个人的发展与律所分不开。制定律所发展战略并进行战略管理，能够帮助律师们理清发展思路，加快自身成长，借助平台的高度提升自己并反哺平台，是一项双赢举措。
二、西部小型律师事务所战略制定的原则
律师事务所本质上属于轻资产型服务供应商，若论特殊，仅特殊在其提供的是名为“法律”的专业性强、行业准入门槛高的服务。律所合伙人应当通过参考其他服务型企业发展战略，结合本行业的特点制定本所总体战略。
（一）分析梳理，准确定位
进行全面的市场分析、了解自身的优势和劣势，是战略制定的第一步。小型律师事务所的管理者应运用管理学中的分析方法，结合本所历史及现状，充分考虑所处地域的经济发展情况制定总体战略。例如，通过“波士顿矩阵” 将律所业务划分为明星业务、现金牛业务、问号业务和瘦狗业务，并结合SWOT法 分析评估，最终通过整合优势资源，砍掉瘦狗业务的方式，找准律所定位。
（二）作出选择，有所放弃
没有一家企图为所有人做所有事的企业能够获得成功。战略制定者必须为律所选择一种能够给其带来某种竞争优势的战略，比如在某个业务领域有一定社会资源，业务成本比其他律所更低，或者在某个领域内基于经验或知识储备而具有更高的劳动生产率，或者在一定区域内能够承接其他律所无法承接的业务，即存在产品差异性，或者找出和培育新服务市场并率先攻占，如“一带一路”影响下的涉外法律服务。此阶段需要召开合伙人会议以共同讨论作出选择，而选择意味着放弃其他领域，付出机会成本，为律所接下来的细分战略奠定思想基础。
（三）充分考虑新技术、新工具的影响
科学技术是先进生产力的集中体现和重要标志，是第一生产力。工业革命首先是生产工具的革命。当前“众创”浪潮中出现大量新型法律互联网工具，功能正不断完善，涵盖案例检索、法条查询、统计分析、文书制作、思维导图、时间管理、绩效考核、资料传输等多方面内容。它们将改变律师事务所的生态结构，迅速提高律师在单位时间内的劳动生产率。充分考虑新型工具对律师行业的颠覆性影响，是律所总体战略制定过程中不可忽视的重要原则。
三、西部小型律师事务所发展战略
（一）律所内部个人及团队进行“行业化”发展
在跨界竞争开始出现，社会分工越来越精细的当下，形势逼迫律师必须在业务领域有所专精，开展团队合作。受“一带一路”和“众创”的影响，律师业务已出现新的蓝海市场，例如涉外法律服务和创业法律服务。新市场的出现要求律师加强对相关领域法律问题的研究，更彰显 “专业化”和“团队化”建设的必要性和紧迫性。不过专业化在西部省市落地需要根据实际情况有所调整。西部经济总量小，民营经济不够活跃，同类型客户数量也相对少。在细分市场较小的情况下，律师如果将自己的专业领域横向限定在某几个部门法，难以取得媲美东部地区专业化律师的发展成绩。因此西部律师专业化和团队化的划分标准应当放在针对客户纵向“行业化”的基础上，特别是通过“波士顿矩阵”分析出的“明星业务”、“现金牛业务”和“问号业务”上。例如，对某个行业高净值客户的常见法律需求进行分析，并在实践中专门侧重处理和研究此类法律问题，培养和提升对同一行业的客户，甚至上下游行业客户的服务能力。抓住优质客户充分服务到位，应是西部小型律所发展的主要战略思想。
（二）法律业务知识储备和管理常态化
随着社会生活越来越复杂和国家立法的完善，我国每年被制定、生效、废除的法律法规多如牛毛。法律知识更新速度明显加快，传统的查阅法条案例的方法明显不能满足律师日常工作需要。“众创”浪潮下，诸多新型法律互联网工具已经或正在被开发应用，建立在裁判文书上网公示基础上的大数据研究也已启动，今后光靠人力而不借用互联网工具进行法律研究特别是大数据研究几近不可能。互联网工具帮助律师把控工作标准和业务精度，提高单位小时内的劳动生产率，事半功倍。在律所内配备法律互联网工具，针对特定地域、特定行业进行持续性的法律知识积累和储备越来越有必要。西部小型律所须对此进行相当程度的投资。如吝于从律所成本中划分一块专门投入到法律工具和知识管理上，律师进行法律研究仍和以前一样仅从个案着手，缺乏大数据基础，效率低下，律所整体业务提升将无从谈起。
（三）薪酬体系多样化，避免价值扭曲
过往的提成制为律师事务所的发展奠定了基础。但在律所出现团队化甚至公司化的情况下，单纯的提成制分配方式逐渐不再适应律所发展的需要。有意尝试团队化、公司化的西部小型律所对薪酬体系常常难以形成统一思想。律师个人观念不同、对新薪酬制度能否正确衡量劳动价值心存疑虑是薪酬制度难以改变的主要原因。西部小型律所中应当允许律所内部提成制、绩点制、薪酬制等多种方式灵活并存，由律师个人自由选择并加入相应团队。但无论采取何种薪酬体制，科学合理、公开透明都是必须遵循的原则。目前市面上已经出现协助律所绩效管理的办公系统，能够科学化、体系化地评估律师工作。引进此类办公软件可以从技术上解决律师工作成果量化的问题，保证核心价值提供者获得合理报酬。
（四）律所平台化及品牌化建设
西部小型律所的最大软肋是本身在平台、品牌上缺乏积累。没有积累就没有发展，实行传统提成制的小型律所大部分处于“吃光用光”的状态。律所只是一个接案的途径，而不是律师作战的大本营。律师在加入律所后，业务上无法从律所平臺和品牌中受惠，只能依靠自身业务水平和人脉资源打造个人品牌，当律师个人成长起来、有稳定案源后对律所也缺乏物质和时间上的投入，律所长期处于被弱化的地位。然而在律师业务竞争愈加激烈的当下，先进地区的律所合伙人们早已意识到强化律所建设的重要性，着手在律所平台搭建和品牌服务上进行深入探索和实践，并且开始从中受益。高维度平台可以帮助律师更好打响知名度，在案源获取、业务交流、信息分享、增加曝光率等方面获得更多社会资源，在增加团队凝聚力上也有不可忽视的作用。西部小型律所的整体发展战略中如果不包含律所自身建设，战略管理就会因缺乏实际载体而成为无根之木、无源之水。
四、结论
发展才是硬道理。在“一带一路”和内部的“大众创业、万众创新”的两大国家级战略的影响下，未来十年西部地区经济社会必将发生翻天覆地的变化。向东部发达地区学习，解放思想、转变观念，承认战略决策的重要性并制定符合时代和地域特点的发展战略是西部小型律师事务所的当务之急。只有制定正确的发展战略，西部小型律师事务所才能进一步进行战略管理，找出关键点和可能影响业务处理的权变因素，分阶段总结回顾，调整与实际情况不相适应的地方，最终实现律师事务所的转型升级。
注释：
《现代汉语词典》第1637页。
本文所称小型律师事务所，指的是包括律师、行政人员及其他各类人员在内，总人数不超过30人的律师事务所。
“波士顿矩阵”（BCG matrix）是由波士顿咨询集团（BCG）开发的首先被广泛应用的业务组合矩阵。它将一个企业的业务划分为4个象限，即：（高市场份额/高预期增长率）、现金牛业务（高市场份额/低预期增长率）、问号业务（低市场份额/高预期增长率）和瘦狗业务（低市场份额/低预期增长率）。
SWOT分析法：S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。
参考文献：
[1]斯蒂芬·罗宾斯、玛丽·库尔特著. 管理学（第13版）. 北京：中国人民大学出版社.2017.
关键词 当前 西部 小型 战略
作者简介：史芸，广西金飞律师事务所，研究方向：民商法。
中图分类号：D920.4 文献标识码：A DOI：10.19387/j.cnki.1009-0592.2018.01.119
战略（strategy），即指导战争全局的计划和策略，或泛指指导或决定全局的策略 。西方学者认为，战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。战略是指导组织有序發展的目标和方向，人类组成的任何一个社会组织，其生存和发展都离不开战略的制定和指引。党的十八大以来，我国先后提出了“一带一路”发展战略和“大众创业、万众创新”两个重大战略。“一带一路”是我国面对世界政治经济形势复杂变化、经济全球化速度放缓的总体局势，全盘考虑国际和国内的实际情况而部署的重大战略。“大众创业、万众创新”是我国为应对经济增长进入“新常态”，寻求新发展引擎以推动技术革新的方式发展经济的一盘棋战略。在此情形下，西部小型律师事务所要牢牢抓住“一带一路”和“众创”带来的巨大发展机遇，及时定位自身、制定本律所的小战略，方能在即将到来的跨国竞争中和科技互联网浪潮的冲击下与时俱进、有所作为。
一、西部小型律师事务所发展战略制定的必要性
（一）目前普遍面临的发展困境
受经济发展制约，西部地区大型律师事务所数量不多，主要以小型律师事务所为主 。从总体上看，西部小型律师事务所大部分具有以下特点：
1.律所制度：基本以合伙制为主。
2.组织形式：松散简单，单打独斗，团队合作较少，规模较小。所里律师们常年各自奔忙，靠年龄和资历获取案源。
3.缺乏品牌意识：律师们主要将精力放在专注自身业务上，无所谓打造律所品牌，更无所谓经营律所平台。
4.业务类型：以传统诉讼类为主，非诉讼类为辅，涉外业务极少。
5.业务收入：采取提成制，部分律师特别是年轻律师存在生存问题。
综上可见，西部小型律师事务所在业务能力、行政管理、品牌建设、市场营销等方面都处于组织发展的初级阶段，后续竞争力不强，很少对律所整体发展投入人力物力进行系统化、可持续性经营和研究。
（二）必须重视战略制定的原因
制定战略是战略管理的第一步。根据管理学理论，战略管理是律师事务所开拓并维持市场强势地位的必要工具：
1.战略管理和绩效之间存在正相关关系，即在同等规模和业务实力的情况下，有战略计划的律所能取得更优异的绩效，有更好的市场表现。
2.战略管理帮助律师及律所应对不断变化的外部环境的提出新要求，即通过运用战略管理过程来发现外界的新变量，并决定采取何种措施应对。
3.战略管理帮助律所克服内部复杂性和多元性，统合协调全体力量以达成律所品牌打造、平台升级的共同目标，即通过战略管理整合律所内部资源，实现统一行动。
市场是检验竞争力的赛场。律师以律所为单元经营和竞争，通过律师事务所与客户签订授权委托书、为客户处理法律事务，律师个人的发展与律所分不开。制定律所发展战略并进行战略管理，能够帮助律师们理清发展思路，加快自身成长，借助平台的高度提升自己并反哺平台，是一项双赢举措。
二、西部小型律师事务所战略制定的原则
律师事务所本质上属于轻资产型服务供应商，若论特殊，仅特殊在其提供的是名为“法律”的专业性强、行业准入门槛高的服务。律所合伙人应当通过参考其他服务型企业发展战略，结合本行业的特点制定本所总体战略。
（一）分析梳理，准确定位
进行全面的市场分析、了解自身的优势和劣势，是战略制定的第一步。小型律师事务所的管理者应运用管理学中的分析方法，结合本所历史及现状，充分考虑所处地域的经济发展情况制定总体战略。例如，通过“波士顿矩阵” 将律所业务划分为明星业务、现金牛业务、问号业务和瘦狗业务，并结合SWOT法 分析评估，最终通过整合优势资源，砍掉瘦狗业务的方式，找准律所定位。
（二）作出选择，有所放弃
没有一家企图为所有人做所有事的企业能够获得成功。战略制定者必须为律所选择一种能够给其带来某种竞争优势的战略，比如在某个业务领域有一定社会资源，业务成本比其他律所更低，或者在某个领域内基于经验或知识储备而具有更高的劳动生产率，或者在一定区域内能够承接其他律所无法承接的业务，即存在产品差异性，或者找出和培育新服务市场并率先攻占，如“一带一路”影响下的涉外法律服务。此阶段需要召开合伙人会议以共同讨论作出选择，而选择意味着放弃其他领域，付出机会成本，为律所接下来的细分战略奠定思想基础。
（三）充分考虑新技术、新工具的影响
科学技术是先进生产力的集中体现和重要标志，是第一生产力。工业革命首先是生产工具的革命。当前“众创”浪潮中出现大量新型法律互联网工具，功能正不断完善，涵盖案例检索、法条查询、统计分析、文书制作、思维导图、时间管理、绩效考核、资料传输等多方面内容。它们将改变律师事务所的生态结构，迅速提高律师在单位时间内的劳动生产率。充分考虑新型工具对律师行业的颠覆性影响，是律所总体战略制定过程中不可忽视的重要原则。
三、西部小型律师事务所发展战略
（一）律所内部个人及团队进行“行业化”发展
在跨界竞争开始出现，社会分工越来越精细的当下，形势逼迫律师必须在业务领域有所专精，开展团队合作。受“一带一路”和“众创”的影响，律师业务已出现新的蓝海市场，例如涉外法律服务和创业法律服务。新市场的出现要求律师加强对相关领域法律问题的研究，更彰显 “专业化”和“团队化”建设的必要性和紧迫性。不过专业化在西部省市落地需要根据实际情况有所调整。西部经济总量小，民营经济不够活跃，同类型客户数量也相对少。在细分市场较小的情况下，律师如果将自己的专业领域横向限定在某几个部门法，难以取得媲美东部地区专业化律师的发展成绩。因此西部律师专业化和团队化的划分标准应当放在针对客户纵向“行业化”的基础上，特别是通过“波士顿矩阵”分析出的“明星业务”、“现金牛业务”和“问号业务”上。例如，对某个行业高净值客户的常见法律需求进行分析，并在实践中专门侧重处理和研究此类法律问题，培养和提升对同一行业的客户，甚至上下游行业客户的服务能力。抓住优质客户充分服务到位，应是西部小型律所发展的主要战略思想。
（二）法律业务知识储备和管理常态化
随着社会生活越来越复杂和国家立法的完善，我国每年被制定、生效、废除的法律法规多如牛毛。法律知识更新速度明显加快，传统的查阅法条案例的方法明显不能满足律师日常工作需要。“众创”浪潮下，诸多新型法律互联网工具已经或正在被开发应用，建立在裁判文书上网公示基础上的大数据研究也已启动，今后光靠人力而不借用互联网工具进行法律研究特别是大数据研究几近不可能。互联网工具帮助律师把控工作标准和业务精度，提高单位小时内的劳动生产率，事半功倍。在律所内配备法律互联网工具，针对特定地域、特定行业进行持续性的法律知识积累和储备越来越有必要。西部小型律所须对此进行相当程度的投资。如吝于从律所成本中划分一块专门投入到法律工具和知识管理上，律师进行法律研究仍和以前一样仅从个案着手，缺乏大数据基础，效率低下，律所整体业务提升将无从谈起。
（三）薪酬体系多样化，避免价值扭曲
过往的提成制为律师事务所的发展奠定了基础。但在律所出现团队化甚至公司化的情况下，单纯的提成制分配方式逐渐不再适应律所发展的需要。有意尝试团队化、公司化的西部小型律所对薪酬体系常常难以形成统一思想。律师个人观念不同、对新薪酬制度能否正确衡量劳动价值心存疑虑是薪酬制度难以改变的主要原因。西部小型律所中应当允许律所内部提成制、绩点制、薪酬制等多种方式灵活并存，由律师个人自由选择并加入相应团队。但无论采取何种薪酬体制，科学合理、公开透明都是必须遵循的原则。目前市面上已经出现协助律所绩效管理的办公系统，能够科学化、体系化地评估律师工作。引进此类办公软件可以从技术上解决律师工作成果量化的问题，保证核心价值提供者获得合理报酬。
（四）律所平台化及品牌化建设
西部小型律所的最大软肋是本身在平台、品牌上缺乏积累。没有积累就没有发展，实行传统提成制的小型律所大部分处于“吃光用光”的状态。律所只是一个接案的途径，而不是律师作战的大本营。律师在加入律所后，业务上无法从律所平臺和品牌中受惠，只能依靠自身业务水平和人脉资源打造个人品牌，当律师个人成长起来、有稳定案源后对律所也缺乏物质和时间上的投入，律所长期处于被弱化的地位。然而在律师业务竞争愈加激烈的当下，先进地区的律所合伙人们早已意识到强化律所建设的重要性，着手在律所平台搭建和品牌服务上进行深入探索和实践，并且开始从中受益。高维度平台可以帮助律师更好打响知名度，在案源获取、业务交流、信息分享、增加曝光率等方面获得更多社会资源，在增加团队凝聚力上也有不可忽视的作用。西部小型律所的整体发展战略中如果不包含律所自身建设，战略管理就会因缺乏实际载体而成为无根之木、无源之水。
四、结论
发展才是硬道理。在“一带一路”和内部的“大众创业、万众创新”的两大国家级战略的影响下，未来十年西部地区经济社会必将发生翻天覆地的变化。向东部发达地区学习，解放思想、转变观念，承认战略决策的重要性并制定符合时代和地域特点的发展战略是西部小型律师事务所的当务之急。只有制定正确的发展战略，西部小型律师事务所才能进一步进行战略管理，找出关键点和可能影响业务处理的权变因素，分阶段总结回顾，调整与实际情况不相适应的地方，最终实现律师事务所的转型升级。
注释：
《现代汉语词典》第1637页。
本文所称小型律师事务所，指的是包括律师、行政人员及其他各类人员在内，总人数不超过30人的律师事务所。
“波士顿矩阵”（BCG matrix）是由波士顿咨询集团（BCG）开发的首先被广泛应用的业务组合矩阵。它将一个企业的业务划分为4个象限，即：（高市场份额/高预期增长率）、现金牛业务（高市场份额/低预期增长率）、问号业务（低市场份额/高预期增长率）和瘦狗业务（低市场份额/低预期增长率）。
SWOT分析法：S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。
参考文献：
[1]斯蒂芬·罗宾斯、玛丽·库尔特著. 管理学（第13版）. 北京：中国人民大学出版社.2017.
