交流交出新气象 轮岗轮出新作为
摘 要：干部交流轮岗工作是加强干部队伍建设，激发干部活力和动力的重要手段。2017年以来， 芜湖市公路管理局在局属科级中层干部中大范围开展了交流轮岗工作。通过干部交流轮岗，不仅盘活了现有干部队伍资源，激发了干部队伍整体活力，而且还破解了当前中层干部系统性交流难、活力激发难的现实问题。在干部交流轮岗中也存在一些亟待解决的问题，通过梳理并且研究对策，对于解决干部交流轮岗工作中存在的突出问题，推动公路工作将起到一定的作用。
关键词：公路中层干部；交流轮岗；实践與思考
中层干部是单位工作的基石，更是公路工作兴衰成败关键。近年来，按照安徽省委、芜湖市委办公厅印发的《关于推进“四个全覆盖”强化对权力运行制约和监督的意见》文件总体要求，芜湖市公路管理局对中层干部交流轮岗工作作了有益的探索和实践。2017年6月，一场声势浩大、涉及系统内大多科级干部的交流轮岗工作全面展开。交流轮岗工作开展至今已近一年，进行全面的绩效评估并且适时总结经验，对于建立干部交流轮岗长效机制、确保交流轮岗干部始终保持活力于生机具有十分重要的意义。
一、交流轮岗基本情况
中层干部交流轮岗前，编办核定我局正科级职数18人，原使用职数15人；副科级职数28人，原使用职数23人。局机关现有科室8个，下辖局属单位11个，在交流轮岗工作中，涉及正科级干部10人，副科级干部16人（其中拟提拔副科级主持工作5人）。局属单位主要负责人交流轮岗覆盖率达100%，副科级干部23人交流轮岗16人，交流轮岗率达70%。交流轮岗干部之众、涉及单位之广为近十年来我市公路系统首次。通过干部交流轮岗，不仅盘活了现有干部队伍资源，激发了干部队伍整体活力，而且还破解了当前中层干部系统性交流难、活力激发难的现实问题。
二、中层干部交流轮岗动因及队伍现状
1.干部进出渠道不畅。长期以来，公路部门都处于较为封闭的状态，尤其是2005年事业单位职工实施“逢进必考”用人制度以来，人才进入渠道愈发狭窄。芜湖市公路管理局编制人数达531人，但每年通过编办、人社部门招考录用的大学生仅以个位计，每年录用的大学生一进入公路部门就被“稀释”，无法从根本上解决公路人才“后力不继”问题。经过数十年演变，干部年龄偏大、梯队更替不足已是公路干部队伍普遍存在的现象。且干部的培养和使用缺乏短、中、长期规划，有专长、有能力的干部基本都依靠本单位培养，需要引进的干部“进不来”。干部出口基本没有形成，需要交流的干部“出不去”，往往是一个岗位定终身，干部“流动性”亟待提高。
2.干部能上能下渠道没有建成。“能上不能下”是长期制约干部工作使用的难点问题，也是单位用人体制上最需要解决的问题。现行干部人事制度尚未营造干部“下”的政策大环境，除非犯重大错误，领导干部一般不会被降职、免职。干部“下”的办法不多，优秀的干部受职数限制“不能用”、“上不来”，不合格的干部长期占着位子“下不去”。通过干部交流轮岗，单位可以打破原有的干部使用格局，建立新的用人体系和机制，达到“交流一个人、带活一班人、走活一盘棋”的目的，形成庸者下、能者上干部能上能下常态化机制。
3.少数公路干部思想僵化，工作创新适变能力不足。公路干部大多长期在一个单位工作，工作性质单一，工作方法和工作思路被长期形成的固化行为模式所左右。干部队伍长期“温水煮青蛙”，没有危机意识，长此以往，极易形成懈怠心理，在学习上产生惰性、观念上墨守陈规、作风上自由散漫、业务上不求甚解，最终将影响和制约公路事业的发展。
4.单位之间干部配置结构失衡、结构不合理。芜湖市公路管理局局属十一个单位，各单位在管理和专技人才数量配置、结构以及年龄层次等方面都有很大差别，单位与单位之间人力资源配置存在不均衡。在此之前，干部晋升大多需要按部就班，缺位才能补位。虽然个别能力突出的干部能够得到晋升和调整，但大多干部晋升还是在单位内部以线型方式获得晋升或交流。因此，优化和整合局属各单位干部配置，形成一个气质相容、功能互补的领导班子，对于增强单位凝聚力和战斗力具有非常重要的作用。
三、交流轮岗主要做法
1.精心谋划，把好动议关。按照个别酝酿，党委充分讨论决定的原则，在主管领导酝酿提出交流轮岗工作总体思路的基础上，局政工科拟定具体实施方案，并且经局领导多次讨论修订，历时近半年，形成方案报上级党委批准。方案明确了交流轮岗的原则、范围对象、方法步骤，确立了交流轮岗人员条件，对交流轮岗纪律作出要求，确保交流轮岗工作公平、公正、公开、透明、严肃。
2.广泛发动，把好思想关。交流轮岗工作涉及干部人数多、影响面广、敏感性强，局党委适时研判交流轮岗人员思想动态，不断完善和强化各项工作举措，维持各项工作平稳过渡。为切实了解和掌握干部思想动态，局领导不仅与拟交流轮岗主要负责人开展个别谈话，还带领政工等科室相关人员深入到局属各单位，与局属单位领导班子成员交心谈心，讲清交流轮岗工作的重要性和必要性，消除干部职工思想疑虑，让全体干部和职工都支持并且从思想上融入到该项工作中，达到疏导、沟通、关怀、关心的效果。
3.扎实推进，把好程序关。在干部交流轮岗前，我局严格履行审批程序，将市公路管理局动议、酝酿干部交流任用工作方案呈报市委组织部，在市委组织部批准同意后，我局方才正式实施。针对编办核定干部职数，我局切实做好核编工作，干部交流轮岗和提拔方案均在“三定”方案核定的职位职数范围内进行，确保不越职数红线。
4.加强督促，把好履职关。由于交流轮岗所涉人员较多，为确保干部到岗后履职尽职，尽快适应和熟悉新的工作岗位。局领导在交流轮岗干部宣布任职职工大会上对任职干部从工作、思想以及作风等各个方提出严格要求，让任职干部接受制度监督、接受职工群众监督。新任领导班子履新后，局负责人采取“四不两直”方式，对局属各单位领导班子成员到岗履职情况进行督查，并对工作运行情况进行全面调研，确保新老班子工作无缝衔接。5.严明纪律，把好廉政关。廉政教育一直贯穿于交流轮岗全过程，交流轮岗工作实施后，组织召开中层干部交流轮岗会，召集局中层以上干部召开集体约谈会，重申交流轮岗事前、事中、事后纪律，明确廉政责任，严肃纪律要求。局纪检部门做到各单位“廉政”谈话全覆盖，并对交流轮岗干部进行了离任经济责任审计和内部审计。
四、取得成效
此轮干部交流轮岗由于精心酝酿、部署周密、措施得当，加之局党委一班人事出公心，公正透明，中层干部整体组织纪律性强、素质过硬，在实施过程中，总体较为平稳。同时，也为今后交流轮岗实施常态化提供了宝贵的经验和有效的借鉴作用。交流轮岗实施后，干部队伍创新思维和尽责履职意识明显加强，职工队伍重新焕发出活力，工作节奏明显加快。
1.建立了干部之间交流以及能上能下的正常机制。交流轮岗为今后干部交流常态化开启了窗口，同时，也为干部能上能下机制奠定了基础。交流轮岗从根本上打破了从一而终、按部就班的人才使用僵局，让肯干事的有岗位、能干事的有舞台、干成事的有地位，在全市公路系统形成了人尽其才、才尽其用、能上能下、充满活力、激励竞争的科学用人机制。
2.加强了干部队伍建设。在领导班子成员搭配时，局党委即考虑班子成员的个人能力，同时兼顾领导班子品德、智能、年龄、知识、专业、品质等综合素质，最终达到领导班子成员结构优化、素质优良、优势互补、气质兼容，形成1+1>2的干部使用效果。交流轮岗实施后，局属单位班子成员团结一心、步调一致，共同致力于单位发展建设，锁定年度目标任务不放松，工作绩效大为提高，工作执行力得到明显提升。
3.激发出干部活力和职工动力。调整的干部中，在一个单位工作时间最长的达37年，大多干部在同一岗位任职均在八年以上。通过交流轮岗，在新的岗位、新的环境，催发出干部内生危机感，促使他们主动思考学习，适应新的工作环境和满足职工群众的期待。同时，干部将新的管理理念以及对职工的从严要求融入到日常工作中，从而让职工产生工作紧迫感和压力感，达到干部活力与职工动力“双提升”的效果。从交流轮岗的成效来看，各个单位职工精神面貌以及工作氛围都呈现出不同的气象，职工精神饱满，工作创新不断。
4.强化了用人监督。公路行业廉政风险防控责任重大，通过轮岗交流，进一步促进党风廉政建设，增强了干部防腐拒变能力。同时，交流轮岗工作常态化实施，也达到了从制度上保护干部、防微杜渐的作用。
五、几点经验和体会
1.坚持目标导向，充分运用好交流轮岗五种形态
交流轮岗是一项系统性工程，不能搞“一刀切”。要坚持点面结合，统筹安排，根据不同类型干部，从着眼于干部培养锻炼，着力于干部健康成长和科学使用出發，有的放矢实施交流轮岗工作。一是实施培养型交流。本着“缺什么补什么、弱什么强什么”的原则，在部分年轻干部中实施交流轮岗，把推进干部交流与领导干部选拔任用结合，起来通过多岗位锻炼，提高年轻干部的履职能力，锻炼解决复杂问题的能力。二是实施互补型交流。在领导班子调整前，对班子的整体结构及成员专业知识，理论素养、年龄层次等不同特点，进行综合分析，把推进干部交流与把干部交流与调整优化班子结构结合起来，实现班子成员梯次配备，各方互补，兼容匹配，改善班子结构。三是实施保护型交流。干部轮岗交流既可警廉，也可倡廉。要把干部交流轮岗作为防微杜渐、保护干部的手段，定期实施交流轮岗，并且向一般执法人员中延伸，借此从制度上达到警示和预防作用。四是实施强制型交流。要充分发挥交流轮岗的”双刃剑”作用，对工作实绩一般、不思进取、责任心不强、私欲重、作风形象差、职工群众意见大的干部，就要实行“强制型”交流，从重要岗位交流到一般岗位，从条件较好的单位安排到条件较差的单位，增强干部危机意识，消除惰性，提高工作效能。五是实施关怀型交流。对于一些长期在异地工作，年龄相对偏大、个人家庭确有困难的干部，注重交流的人本化管理，充分尊重和考虑干部的个人意愿，把个人因素考虑到交流轮岗总体方案中去，达到单位和个人“双赢”的结果，有效地调动干部干事创业的积极性。
2.坚持政策导向，建立干部交流轮岗“新常态”
一是要明确交流轮岗范围、目标、年限、方法、步骤以及交流轮岗保障制度，制定具体的工作实施计划，增加干部交流轮岗的透明度，有计划、有步骤地稳步推进，形成规范有序、科学合理的干部交流轮岗常效机制。同时，政工部门要加强与轮岗干部的沟通交流， 了解他们对轮岗的意见或建议， 使轮岗干部对轮岗的计划安排和目的等了然于胸， 并从内心接受和支持交流轮岗；二是要根据干部的个人素质、工作特长及其培养方向，综合统筹合适的岗位进行交流，达到人与岗的优化和合理配置。要强化用人导向，对于优秀干部、重要岗位干部和重点培养干部，要注重跨类别、跨领域交流，加快其成长。三是要建立交流轮岗绩效评估机制。
3.坚持问题导向，解决干部交流轮岗中的实际问题
交流轮岗并非是解决现有干部使用困局的万能妙药。在交流轮岗工作过程中，我们也存在一些实际困难与矛盾。一是人员编制的困惑。当前，公路系统正值改革之年，交流轮岗必然会形成大量公路行业人才在全市范围内跨县域流动，引发交流轮岗干部对改革下划后的不确定性担忧；二是对交流干部生活等方面的保障措施难以寻找政策依据，大范围交流轮岗导致干部住房、生活不便，影响干部工作热情；三是部分交流干部年龄较大，对交流轮岗工作岗位的适应性不足。对此，首先是要加强跟踪管理，做好交流轮岗工作成果的运用。通过谈心谈话、跟踪考察等形式，及时全面了解轮岗交流干部的思想动态、工作表现与生活情况，及时研究和解决轮岗交流工作出现的新情况、新问题。其次，要帮助交流轮岗干部解除后顾之忧，加强与人社、财政等相关部门对接，争取政策支撑，使他们及早适应新单位工作环境，全身心投入工作中。再次，要分类组织实施，提升干部轮岗交流工作的效果。干部岗位千差万别，干部个性多种多样，因此，实际交流的目的也要各有侧重，要在公平、公开、公正推进干部交流轮岗工作的基础上，让干部的才华和能力得到最大程度发挥。
关键词：公路中层干部；交流轮岗；实践與思考
中层干部是单位工作的基石，更是公路工作兴衰成败关键。近年来，按照安徽省委、芜湖市委办公厅印发的《关于推进“四个全覆盖”强化对权力运行制约和监督的意见》文件总体要求，芜湖市公路管理局对中层干部交流轮岗工作作了有益的探索和实践。2017年6月，一场声势浩大、涉及系统内大多科级干部的交流轮岗工作全面展开。交流轮岗工作开展至今已近一年，进行全面的绩效评估并且适时总结经验，对于建立干部交流轮岗长效机制、确保交流轮岗干部始终保持活力于生机具有十分重要的意义。
一、交流轮岗基本情况
中层干部交流轮岗前，编办核定我局正科级职数18人，原使用职数15人；副科级职数28人，原使用职数23人。局机关现有科室8个，下辖局属单位11个，在交流轮岗工作中，涉及正科级干部10人，副科级干部16人（其中拟提拔副科级主持工作5人）。局属单位主要负责人交流轮岗覆盖率达100%，副科级干部23人交流轮岗16人，交流轮岗率达70%。交流轮岗干部之众、涉及单位之广为近十年来我市公路系统首次。通过干部交流轮岗，不仅盘活了现有干部队伍资源，激发了干部队伍整体活力，而且还破解了当前中层干部系统性交流难、活力激发难的现实问题。
二、中层干部交流轮岗动因及队伍现状
1.干部进出渠道不畅。长期以来，公路部门都处于较为封闭的状态，尤其是2005年事业单位职工实施“逢进必考”用人制度以来，人才进入渠道愈发狭窄。芜湖市公路管理局编制人数达531人，但每年通过编办、人社部门招考录用的大学生仅以个位计，每年录用的大学生一进入公路部门就被“稀释”，无法从根本上解决公路人才“后力不继”问题。经过数十年演变，干部年龄偏大、梯队更替不足已是公路干部队伍普遍存在的现象。且干部的培养和使用缺乏短、中、长期规划，有专长、有能力的干部基本都依靠本单位培养，需要引进的干部“进不来”。干部出口基本没有形成，需要交流的干部“出不去”，往往是一个岗位定终身，干部“流动性”亟待提高。
2.干部能上能下渠道没有建成。“能上不能下”是长期制约干部工作使用的难点问题，也是单位用人体制上最需要解决的问题。现行干部人事制度尚未营造干部“下”的政策大环境，除非犯重大错误，领导干部一般不会被降职、免职。干部“下”的办法不多，优秀的干部受职数限制“不能用”、“上不来”，不合格的干部长期占着位子“下不去”。通过干部交流轮岗，单位可以打破原有的干部使用格局，建立新的用人体系和机制，达到“交流一个人、带活一班人、走活一盘棋”的目的，形成庸者下、能者上干部能上能下常态化机制。
3.少数公路干部思想僵化，工作创新适变能力不足。公路干部大多长期在一个单位工作，工作性质单一，工作方法和工作思路被长期形成的固化行为模式所左右。干部队伍长期“温水煮青蛙”，没有危机意识，长此以往，极易形成懈怠心理，在学习上产生惰性、观念上墨守陈规、作风上自由散漫、业务上不求甚解，最终将影响和制约公路事业的发展。
4.单位之间干部配置结构失衡、结构不合理。芜湖市公路管理局局属十一个单位，各单位在管理和专技人才数量配置、结构以及年龄层次等方面都有很大差别，单位与单位之间人力资源配置存在不均衡。在此之前，干部晋升大多需要按部就班，缺位才能补位。虽然个别能力突出的干部能够得到晋升和调整，但大多干部晋升还是在单位内部以线型方式获得晋升或交流。因此，优化和整合局属各单位干部配置，形成一个气质相容、功能互补的领导班子，对于增强单位凝聚力和战斗力具有非常重要的作用。
三、交流轮岗主要做法
1.精心谋划，把好动议关。按照个别酝酿，党委充分讨论决定的原则，在主管领导酝酿提出交流轮岗工作总体思路的基础上，局政工科拟定具体实施方案，并且经局领导多次讨论修订，历时近半年，形成方案报上级党委批准。方案明确了交流轮岗的原则、范围对象、方法步骤，确立了交流轮岗人员条件，对交流轮岗纪律作出要求，确保交流轮岗工作公平、公正、公开、透明、严肃。
2.广泛发动，把好思想关。交流轮岗工作涉及干部人数多、影响面广、敏感性强，局党委适时研判交流轮岗人员思想动态，不断完善和强化各项工作举措，维持各项工作平稳过渡。为切实了解和掌握干部思想动态，局领导不仅与拟交流轮岗主要负责人开展个别谈话，还带领政工等科室相关人员深入到局属各单位，与局属单位领导班子成员交心谈心，讲清交流轮岗工作的重要性和必要性，消除干部职工思想疑虑，让全体干部和职工都支持并且从思想上融入到该项工作中，达到疏导、沟通、关怀、关心的效果。
3.扎实推进，把好程序关。在干部交流轮岗前，我局严格履行审批程序，将市公路管理局动议、酝酿干部交流任用工作方案呈报市委组织部，在市委组织部批准同意后，我局方才正式实施。针对编办核定干部职数，我局切实做好核编工作，干部交流轮岗和提拔方案均在“三定”方案核定的职位职数范围内进行，确保不越职数红线。
4.加强督促，把好履职关。由于交流轮岗所涉人员较多，为确保干部到岗后履职尽职，尽快适应和熟悉新的工作岗位。局领导在交流轮岗干部宣布任职职工大会上对任职干部从工作、思想以及作风等各个方提出严格要求，让任职干部接受制度监督、接受职工群众监督。新任领导班子履新后，局负责人采取“四不两直”方式，对局属各单位领导班子成员到岗履职情况进行督查，并对工作运行情况进行全面调研，确保新老班子工作无缝衔接。5.严明纪律，把好廉政关。廉政教育一直贯穿于交流轮岗全过程，交流轮岗工作实施后，组织召开中层干部交流轮岗会，召集局中层以上干部召开集体约谈会，重申交流轮岗事前、事中、事后纪律，明确廉政责任，严肃纪律要求。局纪检部门做到各单位“廉政”谈话全覆盖，并对交流轮岗干部进行了离任经济责任审计和内部审计。
四、取得成效
此轮干部交流轮岗由于精心酝酿、部署周密、措施得当，加之局党委一班人事出公心，公正透明，中层干部整体组织纪律性强、素质过硬，在实施过程中，总体较为平稳。同时，也为今后交流轮岗实施常态化提供了宝贵的经验和有效的借鉴作用。交流轮岗实施后，干部队伍创新思维和尽责履职意识明显加强，职工队伍重新焕发出活力，工作节奏明显加快。
1.建立了干部之间交流以及能上能下的正常机制。交流轮岗为今后干部交流常态化开启了窗口，同时，也为干部能上能下机制奠定了基础。交流轮岗从根本上打破了从一而终、按部就班的人才使用僵局，让肯干事的有岗位、能干事的有舞台、干成事的有地位，在全市公路系统形成了人尽其才、才尽其用、能上能下、充满活力、激励竞争的科学用人机制。
2.加强了干部队伍建设。在领导班子成员搭配时，局党委即考虑班子成员的个人能力，同时兼顾领导班子品德、智能、年龄、知识、专业、品质等综合素质，最终达到领导班子成员结构优化、素质优良、优势互补、气质兼容，形成1+1>2的干部使用效果。交流轮岗实施后，局属单位班子成员团结一心、步调一致，共同致力于单位发展建设，锁定年度目标任务不放松，工作绩效大为提高，工作执行力得到明显提升。
3.激发出干部活力和职工动力。调整的干部中，在一个单位工作时间最长的达37年，大多干部在同一岗位任职均在八年以上。通过交流轮岗，在新的岗位、新的环境，催发出干部内生危机感，促使他们主动思考学习，适应新的工作环境和满足职工群众的期待。同时，干部将新的管理理念以及对职工的从严要求融入到日常工作中，从而让职工产生工作紧迫感和压力感，达到干部活力与职工动力“双提升”的效果。从交流轮岗的成效来看，各个单位职工精神面貌以及工作氛围都呈现出不同的气象，职工精神饱满，工作创新不断。
4.强化了用人监督。公路行业廉政风险防控责任重大，通过轮岗交流，进一步促进党风廉政建设，增强了干部防腐拒变能力。同时，交流轮岗工作常态化实施，也达到了从制度上保护干部、防微杜渐的作用。
五、几点经验和体会
1.坚持目标导向，充分运用好交流轮岗五种形态
交流轮岗是一项系统性工程，不能搞“一刀切”。要坚持点面结合，统筹安排，根据不同类型干部，从着眼于干部培养锻炼，着力于干部健康成长和科学使用出發，有的放矢实施交流轮岗工作。一是实施培养型交流。本着“缺什么补什么、弱什么强什么”的原则，在部分年轻干部中实施交流轮岗，把推进干部交流与领导干部选拔任用结合，起来通过多岗位锻炼，提高年轻干部的履职能力，锻炼解决复杂问题的能力。二是实施互补型交流。在领导班子调整前，对班子的整体结构及成员专业知识，理论素养、年龄层次等不同特点，进行综合分析，把推进干部交流与把干部交流与调整优化班子结构结合起来，实现班子成员梯次配备，各方互补，兼容匹配，改善班子结构。三是实施保护型交流。干部轮岗交流既可警廉，也可倡廉。要把干部交流轮岗作为防微杜渐、保护干部的手段，定期实施交流轮岗，并且向一般执法人员中延伸，借此从制度上达到警示和预防作用。四是实施强制型交流。要充分发挥交流轮岗的”双刃剑”作用，对工作实绩一般、不思进取、责任心不强、私欲重、作风形象差、职工群众意见大的干部，就要实行“强制型”交流，从重要岗位交流到一般岗位，从条件较好的单位安排到条件较差的单位，增强干部危机意识，消除惰性，提高工作效能。五是实施关怀型交流。对于一些长期在异地工作，年龄相对偏大、个人家庭确有困难的干部，注重交流的人本化管理，充分尊重和考虑干部的个人意愿，把个人因素考虑到交流轮岗总体方案中去，达到单位和个人“双赢”的结果，有效地调动干部干事创业的积极性。
2.坚持政策导向，建立干部交流轮岗“新常态”
一是要明确交流轮岗范围、目标、年限、方法、步骤以及交流轮岗保障制度，制定具体的工作实施计划，增加干部交流轮岗的透明度，有计划、有步骤地稳步推进，形成规范有序、科学合理的干部交流轮岗常效机制。同时，政工部门要加强与轮岗干部的沟通交流， 了解他们对轮岗的意见或建议， 使轮岗干部对轮岗的计划安排和目的等了然于胸， 并从内心接受和支持交流轮岗；二是要根据干部的个人素质、工作特长及其培养方向，综合统筹合适的岗位进行交流，达到人与岗的优化和合理配置。要强化用人导向，对于优秀干部、重要岗位干部和重点培养干部，要注重跨类别、跨领域交流，加快其成长。三是要建立交流轮岗绩效评估机制。
3.坚持问题导向，解决干部交流轮岗中的实际问题
交流轮岗并非是解决现有干部使用困局的万能妙药。在交流轮岗工作过程中，我们也存在一些实际困难与矛盾。一是人员编制的困惑。当前，公路系统正值改革之年，交流轮岗必然会形成大量公路行业人才在全市范围内跨县域流动，引发交流轮岗干部对改革下划后的不确定性担忧；二是对交流干部生活等方面的保障措施难以寻找政策依据，大范围交流轮岗导致干部住房、生活不便，影响干部工作热情；三是部分交流干部年龄较大，对交流轮岗工作岗位的适应性不足。对此，首先是要加强跟踪管理，做好交流轮岗工作成果的运用。通过谈心谈话、跟踪考察等形式，及时全面了解轮岗交流干部的思想动态、工作表现与生活情况，及时研究和解决轮岗交流工作出现的新情况、新问题。其次，要帮助交流轮岗干部解除后顾之忧，加强与人社、财政等相关部门对接，争取政策支撑，使他们及早适应新单位工作环境，全身心投入工作中。再次，要分类组织实施，提升干部轮岗交流工作的效果。干部岗位千差万别，干部个性多种多样，因此，实际交流的目的也要各有侧重，要在公平、公开、公正推进干部交流轮岗工作的基础上，让干部的才华和能力得到最大程度发挥。
